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呼叫中心：如何一呼百應？

　　如果僅以呼叫中心的規模對付客戶的數量和需求的強勁增長，恐怕網通的呼叫中心整棟樓也容納不下；不用“舶來”品，不墨守陳規，在投入有限的情況下，網通開始另尋捷徑... 　　如果僅以呼叫中心的規模對付客戶的數量和需求的強勁增長，恐怕網通的呼叫中心整棟樓也容納不下；不用“舶來”品，不墨守陳規，在投入有限的情況下，網通開始另尋捷徑　　分散和集中的矛盾是呼叫中心行業的頑癥所在。2001年5月，從陳正立走進位于北京西城區金融大街35號的網通總部第一天起，他就面臨著一項并不輕松的任務。　　網通正在面臨激烈競爭。中國電信市場已經進入穩定發展期，各大電信運營商都在想盡辦法保留老客戶、爭奪新客戶，而呼叫中心作為同客戶交流的便捷平臺，在收集客戶資訊、反映客戶意見、傳達服務信息方面具有重要作用。　　作為這家由中央管理的特大型國有通信運營企業的客戶服務總經理，陳正立將負責鋪設網通全國聯網的呼叫中心系統。　　中國電信行業通常的做法是以地區為界搭建客服平臺，這樣雖然能滿足當地的客戶需求，但隨著市場及業務規模的發展，這種架構逐漸顯現出局限性，如地區間不能實時聯網操作處理、客戶的異地服務請求得不到及時滿足等，還限制了公司現代化管理的發展進程。　　既要統一也要分散。“因為中國有自己的特殊國情，地域廣闊，方言、習慣眾多，僅浙江就有上百種方言，各地經濟發展也不均衡，雖然業務及客戶需求的發展要求我們走向集中，但上述特殊性又要求保留各地的特色。”如何處理方言就是個大問題，否則集中到一塊，得建個“翻譯中心大樓”了。　　陳正立為此冥思苦想了兩三個月，最后他決心要建立一套具有“集中式數據處理、分散問題受理、負載平衡及品質管理”功能的全國聯網呼叫中心系統。這可謂是一次大膽的創新，因為類似的系統當時在國內尚無成功先例，陳正立也沒有100%成功的把握。　　懷疑的聲音是有的，“客戶的需求是明擺著的，國外的先進做法與經驗也是唾手可得的，還有什么創新可談呢？”陳正立則認為國內一些不盡人意的服務模式、較低的服務水平是與固有的傳統業務運作及管理模式有關的，“老的模式不改變，國外再好的經驗、技術也用不上；同樣，照搬國外的做法也是行不通的。” 　　2001年年底，網通選擇了Avaya公司等作為合作伙伴，開始正式建設呼叫中心系統。到2002年年初，網通在全國鋪設了15個點，系統初具規模。2003年11月6日，網通國際成立，專門經營國際業務，陳正立轉而負責網通國際的客戶服務工作，繼續建設客服系統。　　客戶已經開始享受到數據集中共享的好處，比如上海人出差到北京，不用撥打長途，在本地就可以方便地處理遇到的問題。通過客服系統，網通可以進行跨地域的大客戶協調，發揮地區優勢，如國際呼叫的粵語選擇調度給廣州分中心，閩南話選擇調度則給廈門分中心。　　懷疑的聲音逐漸煙消云散。從2002年初到現在，該呼叫中心承擔了客戶呼叫近10倍的增長，現在日受理服務請求接近兩萬宗，還入圍了“2003年中國最佳呼叫中心”。但陳正立不愿強調這個量的飛躍，他更看重數字背后的后臺管理水平的提升。　　如今7×24小時服務已經是國內電信運營商的普遍做法，但很多外地客戶可能還不知道，他們在夜間打的網通客服電話，大部分是網通北京總部的工作人員遠程解答的。這是怎么回事呢？因為網通的分析家們發現，客服請求的夜間電話量會相對稀疏，這樣的情況在二、三級城市表現尤為明顯，如果依然在各地單獨設立夜間值班人員，會導致巨大的人力浪費。因此，網通將全國近2/3的夜間呼叫量放在了北京總部，不僅提高了效率，也降低了成本。　　去年非典期間，客戶曾經普遍擔心如果通信公司的客服中心出現疫情，會導致服務中斷。不過網通替客戶消除了這份憂慮，網通的呼叫中心允許在總部或某子中心出現疫情需人員撤離時，立即切換事發地的客服運作至其它一級子中心，保證客戶服務的連續性。雖然疫情并未在公司發生，不過其呼叫中心統一管理的靈活性卻在“演習”中得到了體現。　　看得出來，在下一場網絡通信大戰打響之前，網通國際正利用獨特的信息化管理搶占有利地形。迄今，網通國際的客服系統在全國已經擁有33個點，但僅有200多個座席。

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