中國企業的走出去”戰略在近幾年的試水之后，現在正面臨著若干難題。難題之一是，當進入與中國本土環境差異巨大的市場時，中國的跨國公司是否構建起了一套合適的全球運營模式，讓它們可以輕松應對那些來自異域市場的復雜性。
這些率先走出去”的企業，大多都是中國企業中的佼佼者。通過在中國本土市場的多年歷練，它們已經具備了獨特的能力，這使得它們可以充當進軍海外市場的先鋒。但問題是，在中國市場形成的能力和運營模式，是否同樣適用于異域市場呢？事實證明，無論是以對外收購來實現海外擴張，還是在海外市場自建分公司進行研發、生產和營銷，中國的跨國公司在與新的市場環境打交道時，都有準備不足之虞，它們需要調整現有的運營模式以應對異域市場的復雜性。
雖然中國企業的走出去”戰略目前面臨著一些困難，但很顯然，這一發展戰略不會就此止步。一定會有更多的中國企業或遲或早走上海外擴張之旅。對于這些企業來說，最好是在腳步邁出去之前就能對全球運營模式的構建進行審慎的考慮和規劃，否則，匆忙上路很有可能會讓它們在未來面對復雜局面時無力駕馭。
全球運營模式五要素
所謂全球運營模式，埃森哲將其定義為建立一系列的企業能力，使得跨國公司的管理者們可以協調其跨國公司總部和分布在各地的業務部門，有效地支持其公司的國際戰略。”具體而言，這些能力包括構建五個需要協同運營的組織要素：領導能力、人員素質、組織結構、流程與技術、考核標準（如圖表一所示）。其中，前兩者相對而言更無形，也更隱蔽，因此可以稱之為軟性要素”。后三個要素更具體規范，可稱之為硬性要素”。
以上五大要素的構建，對于無論是新興市場還是發達市場的跨國公司來說都是必須面對的。由于發達市場的跨國公司很早就開始了國際化運營，與來自中國、印度這類新興市場的跨國公司相比，它們積累了更多的經驗，所以，中國的跨國公司在考慮全球運營模式這一問題時，與發達市場的跨國公司的全球運營模式相比較，并從后者吸取一些有益的經驗，是一種可行的思路。
從以往的實踐來看，發達市場的跨國公司的全球運營模式架構傾向于強調硬性要素的作用，這意味著他們的獨特優勢依賴于在組織架構、流程與技術、以及考核標準方面的能力。
相比之下，新興市場跨國公司的獨特優勢體現在領導能力和人員素質等軟性要素能力上。它們的領導力傾向于強有力和高度個性化，這與許多發達市場的跨國公司制度化的流程和架構截然不同。實際上許多新興市場的跨國公司是私有企業，這使得它們的所有權和控制權的結合比發達市場的跨國公司更緊密。其首席執行官普遍采用親力親為”的風格，傾向于將更多的職權集于一身，形成以個人為主的領導架構，而不是權利相對分散的團隊式領導架構。
新興市場跨國公司的員工擅長于建立強大的人際網絡。為支持基于高度個人化交流的領導風格，人脈成為新興市場跨國公司的第二大特性并深植于企業文化，同時也經常反映在本地文化中。人際網絡的有效管理，是確保企業間的合作網絡獲得成功的關鍵能力，在知識和資源密集型行業中尤其如此。
發達市場與新興市場的跨國公司在運營模式上的區別，可以通過它們對復雜性問題解決方式的不同來說明。面對復雜性，發達市場的跨國公司采用的辦法是簡化復雜性”，即它們傾向于從復雜性中找到共性，然后采用一套統一的標準來應對，這種做法在某種程度上可以節省成本帶來規模效應。相比之下，新興市場的跨國公司的做法是化解復雜性”。
它們優先考慮的是在一個新市場如何協調、合作、不斷學習當地的特殊文化，根據不同的復雜性采用不同的應對辦法。它們并非不清楚在一個大的范疇之內執行一套統一的標準可以帶來高效、成本節約和規模效應，但它們會把這個事情放在第二步。”埃森哲管理咨詢亞太區董事總經理Trevor Gruzin說。
融合硬性要素
新興市場跨國公司這種化解復雜性”的運營方式，所依靠的就是自己在領導能力和人員素質這個軟性要素方面的優勢，事實上，這種優勢如果能得到充分的發揮，會給它們的競爭對手，包括那些發達市場的跨國公司帶來很大的競爭壓力。但是，新興市場的跨國公司需要明白，當它們進入到一個與本土環境差異巨大的市場時，所面臨的當地的市場環境、政策環境、法律環境以及涉及到健康、安全和自然環境等等，這其中的復雜性是巨大的。僅有領導能力和人員素質這兩個軟性要素方面的優勢并不足夠，它們還需要構建有效的流程來支持自己去化解這些復雜性。
這正是新興市場跨國公司在全球運營模式構建中的軟肋所在，也是中國的一些領先企業在實施走出去”戰略的過程中面臨困境的原因。埃森哲最近的研究發現，中國業績最佳的25家公司（也是中國最具國際性的公司）在收益方面仍然不如它們在發達市場業績優秀的對手，這表明它們的增長可能不能長久。如果中國的跨國公司向發達市場的同行學習，開始重視全球運營模式的硬性要素，就會改變這一情況。
在構建全球運營模式的過程中，它們要在充分發揮自己的軟性要素能力的同時，將三項硬性要素很好地融合到自己的運營體系之中。
1.組織架構
與發達市場跨國公司相比，新興市場跨國公司的CEO和高層管理者擁有更大的職權，組織結構也更集中化和層次化，但它們往往缺少相應的橫向組織結構用來協調國際業務。當這些公司逐漸開始拓展全球化領域時，僅靠非正式的聯系越來越不能滿足要求。比如說在印度，創新似乎只依賴于個人努力，而與團隊合作無關，這與西方國家和日本的跨部門、跨地區的創新風格形成鮮明的對比。
相較之下，發達市場跨國公司主要依靠其組織架構來協調其國際業務。多部門分權制是它們最普遍采取的組織架構，這一架構建立在嚴格的控制監督流程的基礎之上，由詳盡的財務和預算控制機制支持，并已融入發達國家的透明和問責文化，在此文化氛圍中，企業管理取決于精確的角色界定。即使需要做出改變，也必須明確界定角色，以避免在執行時產生混亂。
當跨國公司進入到一個與其本國環境差異較大的市場時，它們努力采取一種基于網絡關系的架構，以代替原有的多部門架構。這一新型架構是建立在總公司與子公司之間、子公司與子公司之間更加平等和相互依存的關系之上。這種安排的結果，是一些諸如知識和學習之類的職責，并不一定需要由總部提供就可以傳遍整個網絡。一些子公司發揮出色，并充分利用東道國的獨特優勢，逐漸發展成為業務中心，實現了高度自治。它們制定的策略不僅能針對自身市場，還能適應全球市場的要求。這種分層網絡的架構有助于推動地方自治，培養創業精神，并可在地區業務間產生協同效應。
而對于新興市場的跨國公司來說，它們中的大部分企業仍然依賴原來那種多部門形式的變體。雖然這種變體將職能分類組成不同部門，而且建立了有更高自治權的業務部門，但是卻更加等級化，而且占用了更多的中心控制機制。有研究表明，即使新興市場的跨國公司越來越國際化，但它們還未實施這種分級網絡。這是因為，所有制結構和領導層的特性阻礙了更進一步的融合。
嚴格的等級制度有可能會損害新興市場跨國公司的市場整合和反應能力。雖然他們強大的人際網絡可能會成為一項優勢，但既然發達市場跨國公司在組織架構構建上已經獲得了不錯的效果，從中吸取有益的經驗并與之融合會成為一個必然的選擇。
2.流程及技術
發達市場的跨國公司在構建其全球運營模式時十分重視流程和技術作用。比如說，日本的跨國公司在20世紀80年代的革新流程中取得了優勢，他們當時率先倡導了成熟的知識管理流程，以使知識更清晰明了，并為更多的企業成員所共享。按需服務的工作門戶網站（比如在通用電氣和英國石油），已經成為支持人力資源管理工作的基本知識管理工具，流動性很強的員工可以借此在世界各地進行通信聯絡。供應鏈和創新流程甚至可以產生出全新的組織結構，比如跨國醫藥公司就是如此。
當新興市場跨國公司還未接觸西方基于流程的管理時，它們對于可支持公司管理的流程和技術知之甚少。例如，印度的企業就一直沒有形成視知識為資源的觀念，之所以如此的一個原因是，新興市場的跨國公司常把人員置于流程之上。
現在，新興市場的跨國公司已經認識到了加強流程管理和技術的作用，也有一些企業已使用了最先進的技術及組織流程，以調整其國際業務。它們復制了由發達市場跨國公司所使用的流程和技術，并且有時候還在與后者的競爭中取勝。例如印度的塔塔集團在其業務部門和新收購的部門內部實行了塔塔業務卓越模式（Tata Business Excellence Model）”，此模式是依據波多里奇國家質量獎”的標準以及平衡計分卡而建立。
然而，新興市場跨國公司在運營中加強流程和技術作用的同時，也應警惕流程可能帶來的負面影響。在分層式網絡中，雖然正式的管理流程和技術非常重要，但對其過度地依賴有時會不利于人際關系的建立，以至于損害客戶關系。比如說，客戶對呼叫中心不滿意的例子舉不勝舉，許多英國服務公司被迫將其呼叫中心由印度遷往蘇格蘭或愛爾蘭，就是因為英國客戶不喜歡離他們現實太遠的服務。過于復雜或分散的客戶關系流程將會使公司和客戶的關系失去個人特色。這是因為，許多高度嚴格而正規的流程不容許非標準化決策，而有時這正是客戶互動所需要的。
所以，新興市場的跨國公司在強化流程和技術的作用時，要對流程和技術有正確的認識。如果某個流程標準的實施可以幫助自己提高效率，獲得規模效應，同時這一做法又不會對服務本土市場產生負面影響，那么，這樣的流程和技術就是值得提倡的。相反，如果新興市場跨國公司希望在某個市場贏取客戶，而采用一個全球化的標準并不一定可以使自己在該市場做得更好，那么，在這種情況下，埃森哲管理咨詢亞太區董事總經理Trevor Gruzin建議，暫時放棄標準化而采用本地非標準化的做法可能是一個更好的選擇。
3.考核標準
在發達市場跨國公司內部流行一句話：可衡量的才執行(What gets measured gets done)。”發達市場跨國公司通常利用考核標準評估人力資源、創新、供應鏈效力、知識管理和領導力方面的水平。應用這些考核標準的例子有新產品開發的遵從時間與成本、團隊合作效力、企業學習能力及供應商表現等。
新興市場跨國公司并不像發達市場跨國公司那樣廣泛地使用考核標準，這不足為奇，因為后者缺少用于產生這些考核標準的跟蹤流程。例如，在石油和天然氣行業，新興市場的國有石油公司似乎不太系統地參考凈現值考核標準，但國際石油公司在決策時卻常用到該指標，這與其擁有較強風險意識的領導風格相一致。新興市場的國有石油公司未采取這些考核標準，它們另辟蹊徑，創建了包含補助及基礎設施建設的交易，這表明了一種市場拓展的觀念。
新興市場跨國公司內部用于衡量個人績效和生產力的指標似乎不那么重要。對于人才管理和激勵、獎勵和晉升來說，新興市場跨國公司似乎更加重視忠誠度、親屬關系及政治聯系，而較少重視正規的個人績效指標。
全球運營模式各要素的組合與匹配，將對跨國公司的績效產生越來越重要的作用，在這種情況下，來自新興市場的跨國公司就需要向它們發達市場的同行學習，將更多的考核標準融入到自己的運營體系之中。 (本文來源：21世紀商業評論 作者：張述冠)
