主持人：下面一位演講嘉賓，是貝塔斯曼歐唯特服務中國區副總裁、CNCBA專家委員姚佳安先生。姚先生是國內呼叫中心非常資深的專家，非常熟悉數據庫營銷、數據管理和直效營銷。在客戶管理流程設計、CRM流程設計包括實施方面經驗非常豐富。貝塔斯曼是總部位于德國的500強公司，他的關聯企業歐唯特集團為跨國公司提供多樣化的全套服務解決方案，包括呼叫中心、移動服務等。姚先生擁有工商管理碩士學位，COPC注冊協調員。同時擔任51Callcenter特聘駐站專家及中國呼叫中心與BPO產業聯盟機構(CNCBA)專家委員。他的演講題目是“卓越外包服務引領中國市場”。
姚佳安：大家中午好！謝謝給我15分鐘的時間跟大家分享一下我過去對卓越服務是怎么理解的。
今天的演講，分三個部分。第一個，我心目中一個卓越的外包服務有怎樣的表現。第二個，歐唯特在實施卓越服務外包中，如何為我們的企業客戶提交服務。第三個，歐唯特公司介紹。大家對貝塔斯曼去年在中國關閉書友會還有一個印象，我要向大家介紹一下，我們在中國活得很好。
我是做外包服務的，我所說的“客戶”，更多的是指企業客戶。，就是每年花很多錢，從我這邊買外包服務的企業客戶，而并非最終消費者。
很多人在很多種環境、很多種方式都曾經闡述過，做一個外包服務供應商提交一個好的服務，需要幾個步驟。一個統一的良好的技術平臺、優秀的人員管理、專業的流程與知識，三個緯度結合得非常好的話，可以有一個非常好的績效。過去的五年中，都把這幾個步驟作為企業的關注重點，每個環節精益求精，力爭為企業客戶提供良好的服務。但不幸的是，今天即使我們用了很好的排班系統，用了很好的軟件預測排班，達到98%、99%，企業依舊對我們的服務不滿意。為什么？當我們成長的時候，企業客戶也在成長，他對我們的要求越來越高，他不滿足于我們僅僅是一個外包服務商的角色。我更喜歡的是服務合作伙伴這么一個詞來闡述自己的定位。
為什么很多企業對外包服務商在過去的五年中從不滿意到滿意，又到了不滿意？是因為有了這幾點。第一，外包服務供應商更多的把時間花在“把事情做對”上，而并沒有想如何做對事情。第二，外包服務供應商很大程度上知道如何把事情做好，但并不知道為什么要把這個事情做好。第三，外包服務供應商知道自己正在做什么，但并不知道如何才能讓我們在市場上生存，領先于今天的對手。由此可見，外包服務行業很多的變化必須要發生、改變。
一個好的、卓越的服務，應該如何被實施？
左邊是客戶主導，所有的企業定義業務，最終有一個業務的概念，然后有業務需求以及相關的理解和計劃，最終會把所有的業務流程定義下來。到這一步，所有的工作都是企業客戶做導向。外包服務供應商做的，只是一件事情，企業把流程標準化，制作出一本厚厚的運營標準手冊，定義出所有的技術細節，把東西發給FP，問企業是否做到、如何做到或者如何做得比競爭對手更好。右邊就是外包服務供應商通過平臺、人員以及流程，把最終客戶想要的KPI給客戶。看似一個精細的結構圖，但有一個問題。職責清晰的情況下，各掃門前雪，一定有掃不干凈的。8年前我加入一個公司，他的理念就是永遠做到比客戶領先一步，不僅僅知道如何做這個事情，更要知道為什么做這個事情。在我們過去的服務中，我更愿意說是把我們的角色不僅僅定義在一個執行上，而是往前走一步，進入到客戶業務需求的理解中。因為那時有一個非常領先于你競爭對手的優勢，你充分理解了客戶最終想要什么、為什么要這個，以及你可以和他溝通交流，可以由你幫你的客戶定義他們所有的流程。這個流程，對企業來講，對最終消費者來講，對服務供應商來講，也是三方面都雙贏的流程。最終把這個東西實施下去，結果一定比原來作為一個單純的實施者結果好很多。
前年，有一個非常知名的手機廠商，要在全國范圍內建一個呼叫中心，他在全國一線城市有很多銷售團隊、銷售代表鋪所有的經銷商。但非?？上У氖?，在二、三線城市，他有5萬個終端經銷商在銷售他們的手機以及競爭對手的手機。在很多二三線城市可以看到，一個柜臺諾基亞的手機也賣，菲利浦的也賣，摩托羅拉的也賣。我非常感謝這個客戶，因為這個客戶的一個管理人員是非常盡職盡責的人，把所有流程做得非常清晰。我們的運營人員拿到這個手冊后曾經跟我說，這是一個非常優秀的客戶，因為他告訴了我們什么該做什么不該做。作為一個傳統的外包服務供應商要做的，就是把所有的報告出準確、提升人員的工作效率。但從運營角度講，應該是非常完滿的，每個月的KPI都能超過客戶的期望值?？蛻舴浅M意我們的表現，同時我也感到客戶開會的時候往往有些無奈的表現，因為他并不滿意我們的所有工作。之后我們實施了這個理念，就是我們跟客戶坐在一起，了解他們為什么要做這個項目。每年花這么多的項目，打電話給5萬家終端銷售的店主目的是什么，他說不僅僅是做滿意度回訪，更想知道今天我的手機賣了多少，競爭對手的手機賣了多少，一線、最前線消費者購買的時候，有怎樣不滿意或者滿意，使用手機時碰到什么問題。最后我們發現，原來這個呼叫中心不僅僅只是一個滿意度調查的項目，更多的是通過這個呼叫中心，抓更多的手機銷售量，把更多的手機銷售給消費者。那個時候，我們重新定義了呼叫中心的策略和標準，重新定義了他的業務需求、商業流程，把原來三個電話可以做到的事情在一兩個電話里就解決掉，這樣就提升了成本的效率。同時使得他們的項目能真正被業務部門所理解和接受。
為什么我們要做這個工作，要走到客戶前面去？最終目的是要找到一個可替代的解決方案，把現在的工作做得更好。下面舉一個案例，如何把一個服務做好。
相信很多人都坐飛機，從外地飛到這邊來，很多人手上會有一張卡，航空公司的會員卡，你坐飛機到Check-in柜臺，可以把積分累積到卡里去，坐八次、十次后積分可以兌一張機票。有一個航空公司是我們的客戶，我們有180人為他們服務。我們做過一個業務量分析，橫線代表每個工作類型的業務量，縱向代表他們的平均處理時長。我們發現，顧客咨詢電話人員最多，占到了40%的工作量。第二個是人工里程補登，某一天忘了帶卡，機場的離港系統不可能把數據加入積分中去，能做到的就是事后非常麻煩的拿登機牌的復印件，拿機票的復印件傳真或者寄到服務中心，由人工的、手工的登入系統，把積分累加到帳戶，否則你的積分就自然而然不會被累加上去。服務部門永遠希望預算越來越少，客戶服務端永遠希望客戶服務的收入一年比一年多，當利益點不一致的時候，我們就需要找到一個解決方法，讓雙方滿意，我們就定期的跟客戶做一個流程回顧。我們發現人工補登里程最大的量的時候，我們發現首先它是一個工作量非常大的流程，當里程不能準確的累積到帳戶中，會導致很多的投訴電話產生。如果這部分工作量減少，自然而然會把投訴量減少。隨著業務的增長，你可以從180人減到150人，減少很多的成本。有哪些工作可以把工作量減少？
簡單的一個方法，就是買一臺掃描儀，把所有顧客登機牌掃描進去，通過OCI識別系統，把航班號、姓名自動保留在系統里。第二個方法，旅客訂票會有訂票系統，自動做一些數據審核，看數據庫里有多少數據和定做訂票系統是不匹配的。第三個方法，在網上開發一個功能，讓旅客自己補登，每補登一個給他獎勵50分的積分，變成顧客的行為。第四個方法，把最重要的工作在會員手冊里做一個更新，讓他知道。并不是說四個方法都能被實施，首先看可行性有多大，同時看實施的復雜程度有多少，包括跨部門的組建團隊實施的復雜程度，還包括信息系統的改建上、流程的重新建設上復雜程度有多少?？v向的，是看實施了這個方案，對顧客的影響度是多少。最后有一個投資曲線，左上角是復雜程度最小的，同時帶來最大效益的解決方案。我們選擇的是通過電子掃描、預先的數據庫審核把人工里程的作業量減少，通過自動的方式自動累加到里程中去。這樣可以大量的減少工作量。
作為外包服務供應商，就是通過這些服務去賺錢。如果工作量減少，靠什么提升營業額呢？第一種方法，跟顧客簽的合同很多時候都是按流程收費，如果我有能力把流程電子化，自然我可以賺更多的錢。第二，如果節約下來的成本我會跟顧客談一個點，三塊節約到一塊五毛，這一塊五毛節約下來的錢有0.75元是我的利潤。通過這樣的方式，我們定期的、不斷的看業務流程，當然這個業務流程是基于顧客流程的清晰理解的情況下，我們可以使得我們和客戶黏合度更緊密，他們不僅把我們看成一個每個月五號要開帳單的服務供應商，而是把我們當成非常專業的、內部的一個部門的延伸。
歐唯特如何實施卓越的外包服務？在傳統的外包服務供應商，一般有一個運營經理，帶7個管理團隊，包括培訓的、監控的等人員。一般的外包服務供應商的組織結構就是這樣，你告訴他做什么、怎么做他就做什么、怎么做，什么時候給報表就什么時候給報表。歐唯特有這樣的組織結構保證我們跟企業之間的合作是緊密的。第一，流程管理。通過對顧客的業務需求更進一步分析、主動的了解，做很多的流程優化，減少顧客的成本，提升流程的有效性。第二，運營經理，對行業本身的運作、市場、銷售、供應鏈管理非常清晰和了解。有一個業務經理和顧客在一起重新定義他們的新的需求。第三，雙方的高級管理人員組成一個業務指導委員會，這個業務指導委員會大家定期會面、溝通，了解企業的新發展計劃。從企業來講，會定期了解我們這邊的發展狀況、有哪些新的技術、哪些新的行業正在拓展、新的服務在拓展，從而使得雙方的合作從上自下都有一個非常緊密的過程。
有一個傳言是真的，貝塔斯曼書友會真的在中國退出市場。還有一個信息是假的，貝塔斯曼退出市場。這當中有什么區別？歐唯特是隸屬于貝塔斯曼的一個500強企業，5個不同的集團組成，歐唯特是作為我們在貝塔斯曼集團下的排名第二的一個企業，也是未來非常重點發展的一個企業。貝塔斯曼歐唯特集團的服務鏈，當中包括服務外包。目前我們全球有5萬名員工，每年為集團貢獻的收入是50億歐元。歐唯特服務是當中專業做顧客服務、顧客關系管理、點對點物流的解決方案的供應商。為什么我們能夠做到客戶的業務部門那邊去？因為我們有自己的產品解決方案。從客戶管理咨詢到數據庫的行銷分析、市場宣傳推廣、物流、財務服務，使得企業選擇我們時不單單是選擇一個外包的運營服務，更多的是選擇一個業務的合作伙伴。
全球我們在70個國家和地區有Callcenter。作為一家基于歐洲發展的企業，我們新興定義了三個非常重要的市場，印度、俄羅斯、中國。印度是一個外包市場，因為他更多的是把業務從外面，北美或者英國包到印度去。但中國的市場發展不一樣，我們是植根于中國本土，更多關注的是中國本土的企業成長。我們希望中國本土的企業也越來越多的業務可以外包給優秀的供應商。電信、汽車、金融、IT、航空旅游、電力能源、快速消費品方面，我們都非常強。目前在亞太地區，我們在華北北京有自己的服務中心，其次是在上海，廣東有自己的物流中心。印度、新加坡、馬尼拉、澳大利亞也開始運作。
中國國際航空公司我們在中國已經服務了7年。我們在中國關注航空、汽車、金融銀行、快速消費品、IT以及電子類的消費產品。每個客戶，我們都把我們的價值鏈深入到客戶的每個業務環節中去，使得我們從一個運營的服務商、只知道做什么的服務商，成為一個知道該做什么的服務商，從知道如何去做的服務商成為一個知道為什么做這個事情的合作伙伴。
謝謝大家！
