答案有以下兩種不同的聲音：

@難：要用有限的人接通更多的電話，想縮短通話時(shí)長還要追求更高的客戶滿意度；想要質(zhì)檢不扣分但還要盡快掛電話；想不加工資還想要降低流失率；想要員工滿意但是還要讓客戶感知好，想降低成本還要提升客戶滿意度，想讓公司滿意、員工滿意、客戶滿意……

@不難：運(yùn)營就是一個(gè)越做越簡單的過程。隨著團(tuán)隊(duì)的日趨成熟，運(yùn)營也會(huì)越來越簡單。

在我看來，雖然一千個(gè)人眼中有一千個(gè)哈姆雷特。但，一千個(gè)客服中心的運(yùn)營方式其實(shí)差別并不大。那么如何讓客服中心的運(yùn)營變得簡單些？其實(shí)抓住幾個(gè)關(guān)鍵步驟就好了。

一、明確客服定位、運(yùn)營指標(biāo)

客服中心是為了客戶而存在，為客戶的滿意度、忠誠度，還為了客戶的推薦值，客戶的口碑傳播。但是實(shí)際上客服中心的運(yùn)營管理不是受客戶的約束，而是取決于公司對于服務(wù)的定位。就像每個(gè)公司想給客戶提供的服務(wù)深度不一樣，自然服務(wù)的策略也不一樣。即是，運(yùn)營指標(biāo)。但是在運(yùn)營指標(biāo)的背后是公司的服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略也許沒有人能明確說出來，但實(shí)際上每個(gè)公司都對客服中心有基本的定位，而這些定位決定了客服中心將以何種方式實(shí)現(xiàn)指標(biāo)。

舉個(gè)例子?？梢赃@么說，不追求接通率的客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差別卻是很大的。有些公司試圖通過提升員工技能；有些公司資源豐富，希望通過更新?lián)Q代軟硬件系統(tǒng)、知識庫等；還有些公司通過優(yōu)化流程提升。但，有些公司通過硬性掛電話實(shí)現(xiàn)。（即，系統(tǒng)設(shè)定好通話時(shí)長，只要時(shí)間一到，系統(tǒng)自動(dòng)斷線。）

二、如何實(shí)現(xiàn)運(yùn)營指標(biāo)？

在確定了服務(wù)定位、服務(wù)理念，運(yùn)營指標(biāo)后，就要考慮如何實(shí)現(xiàn)指標(biāo)了。

客服中心的管理和任何管理都一樣，管理無非分為兩大方面：管人、管事。而在這兩者中，先管理哪一個(gè)？

估計(jì)很多人會(huì)說，先管人啊，因?yàn)槿魏问虑槎际峭ㄟ^人來實(shí)現(xiàn)的。錯(cuò)！應(yīng)該先管事。

比如說，你不確定好員工的薪酬待遇，如何能招到人呢？如果不確定好流程，讓員工根據(jù)什么解答客戶的問題呢？又如何讓質(zhì)檢判定對錯(cuò)呢？而如果質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)不確定，又如何讓員工知道怎么回答是對的，怎么回答是錯(cuò)的呢？

所以，運(yùn)營管理首先要管理事，把臺子搭好了，員工才知道該如何唱戲。

那么，在管理事情上面，都包括哪些呢？

1、必須建設(shè)好流程。大到每一個(gè)客服中心，小到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，流程建設(shè)好是前提。而流程不單單包括業(yè)務(wù)流程，還要包括部門之間的協(xié)調(diào)流程，后臺支撐的流程，管理的流程等。

2、設(shè)立相應(yīng)的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)既體現(xiàn)了服務(wù)理念（服務(wù)理念決定了評分的方向），也要以流程為依據(jù)。（所以很多公司的員工和質(zhì)檢員的矛盾本身，不是質(zhì)檢員的問題，而是流程的問題。質(zhì)檢員只不過是替罪羊。）

3、合理的績效管理。介于人和事中間，因?yàn)榭冃Ч芾肀旧韺儆谶\(yùn)營體系，屬于事情的部分，但卻直接決定了員工的工作表現(xiàn)。應(yīng)該說，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性不高，基本上都是績效管理的問題?？冃Ч芾淼目己朔绞酵ㄟ^影響每個(gè)人的收入從而牽引了員工的注意力，決定了員工的行為，從而影響了集體的心態(tài)和工作積極性。

4、完善的培訓(xùn)。培訓(xùn)師的專業(yè)度和班組長的輔導(dǎo)能力共同決定了員工的整體技能。應(yīng)該說，培訓(xùn)做得不到位，哪個(gè)指標(biāo)都好不到哪里去。

5、質(zhì)檢、培訓(xùn)、現(xiàn)場管理三大支柱部門的配合。管理是合力，這三者之間如果不能相互配合，則勢必形成梭子、魚和老鷹的故事”----都拉一輛車，但是方向卻不同，所以車勢必一動(dòng)不動(dòng)，但是每個(gè)人卻都花費(fèi)了巨大的力氣。

所以，為什么前期的運(yùn)營管理會(huì)很難，就是因?yàn)樾枰ㄔO(shè)大量的管理機(jī)制。而在運(yùn)營的過程中也是要不斷的維護(hù)和優(yōu)化各管理機(jī)制的。

管理人，說起來簡單的三個(gè)字，但是內(nèi)部的工作量卻是無窮大的。

客服中心的團(tuán)隊(duì)管理，與其說要管理好一線員工，不如說先輔導(dǎo)好班組長。班組長是兵頭將尾，是連接員工和公司的橋梁、是具體的實(shí)施者，客服中心的管理效力很大層面上取決于班組長。班組長強(qiáng)，則團(tuán)隊(duì)強(qiáng)；班組長弱，則團(tuán)隊(duì)弱。

班組長的核心管理能力是溝通技巧、輔導(dǎo)技巧和激勵(lì)員工的技巧；班組長的核心素質(zhì)是責(zé)任心、專業(yè)度和自省力；目前，從對眾多客服中心班組長的能力測評結(jié)果來看，班組長最為欠缺的是運(yùn)營分析能力，最需要提升的工作習(xí)慣是工作的主動(dòng)性和創(chuàng)新能力。

客服中心的員工管理需要做好以下幾個(gè)步驟：

1⃣ 從公司的層面建設(shè)好相應(yīng)的晉升、評定和激勵(lì)機(jī)制。

2⃣ 建設(shè)好良好的文化氛圍，培養(yǎng)員工對工作的認(rèn)同感。

3⃣ 班組長的個(gè)性化的激勵(lì)技巧，能夠根據(jù)不同員工的實(shí)際情況解決個(gè)性化的問題。