一、創(chuàng)造時間&優(yōu)先重點

1、創(chuàng)造時間

大家可能都有同感，客服中心的運營管理是一種比較繁雜的工作，說得通俗點，客服中心的管理者有點像給小孩兒把屎把尿的老媽子”，幾乎所有和客服相關(guān)的工作都要面對，在這樣的工作環(huán)境下不可避免地經(jīng)常被臨時突發(fā)事情打亂原定的工作計劃，我們暫稱之為被打擾”。據(jù)日本專業(yè)資料統(tǒng)計指出：人們平均每8分鐘會受到1次打擾，平均每次被打擾的時間是5分鐘，每天平均4小時左右，其中80%為無效打擾! 這樣看起來是不是很可怕？所以在工作時運用時間管理理論就十分必要。相信對管理大師們創(chuàng)造的時間管理模型大家已經(jīng)耳熟能詳，這里不作重復(fù)敘述，只用一句比較通俗、易于理解的話來總結(jié)，那就是：在準備做一件事之前，首先考慮這件事情是不是自己來做最合適”。

這里舉個簡單的例子：假設(shè)一個團隊的管理者，所有基礎(chǔ)工作都是自己親力親為不放心交給下屬分擔(dān)部分工作，這樣的管理者帶出的團隊一定不會好到哪去。

總結(jié)下來只有使用有效的時間管理，管理者才能創(chuàng)造出高效的時間利用，才能集中精力突出重點去解決核心問題。

2、優(yōu)先重點

在客服中心的多項運營指標中，重點要改善優(yōu)化的無非是那些實際影響核心業(yè)務(wù)的問題，所以在日常運營中優(yōu)先級最高的是解決那些緊急重要的事件，然后再按照緊急重要分等級逐步改善優(yōu)化其他問題或指標。

二、核心管理：小而美”

在梳理完基礎(chǔ)運營觀點后，客服管理工作的重點就到轉(zhuǎn)移到運營管理的基礎(chǔ)構(gòu)架上來?？头行墓芾碇猩婕暗降倪\營指標可能有上百個，如何在這樣龐大的指標源中梳理出清晰實用的運營模型？接下來與大家分享一下本人的一些心得：

1、人員管理

人員管理是客服中心運營管理中的核心，人員管理涉及到的環(huán)節(jié)較多，比如招聘、培訓(xùn)、排班、績效、行政等。至于具體的管理模型，我個人覺得沒有優(yōu)劣之分，重點取決于管理者的風(fēng)格與實際的運用場景，可以總結(jié)為人員的管理是以績效結(jié)果為導(dǎo)向: 不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓?？茖W(xué)合理地設(shè)定團隊績效考核模型是人員管理的基石，也就是說績效模型的好壞直接決定了客服團隊的發(fā)展。

就本人的經(jīng)驗而談，客服中心人員管理模型運用的宗旨可以借用日本著名企業(yè)家稻盛和夫先生管理的座右銘敬天愛人”來形容，這四個字可以理解為：要堅持運營管理的基本道德底線做到公平公正公開，對待員工要適時換位思考，努力爭取讓員工滿意。

2、流程、系統(tǒng)管理

客服中心的流程管理體系涉及到業(yè)務(wù)操作的各個環(huán)節(jié)，是客服運營工作的基礎(chǔ)。對于流程管理，簡單總結(jié)個人經(jīng)驗為以下四點：

（1）最不可相信人工操作：能夠由系統(tǒng)完成的絕不人工作業(yè)！因為人無完人，不可避免出錯，要想做到業(yè)務(wù)錯誤率最小化，必須爭取系統(tǒng)自動作業(yè)。（當然實際工作中也要考慮投入產(chǎn)出比，不然就得不償失了）

（2）標準化作業(yè)流程SOP、痕跡/文檔管理是運營中的必要環(huán)節(jié)。

（3）流程不應(yīng)是陳列品”，而要作為 消耗品”不斷補充、優(yōu)化并更新?lián)Q代。

（4）做到我要，然后做我還想要！”不斷挖掘客服團隊工作效率并爭取最大化實現(xiàn)，以提升客服整體服務(wù)水平。

總結(jié)以上幾點，我們就可以將客服中心運營中巨大的指標庫”歸納總結(jié)為人、流程、系統(tǒng)這三個小而美”的要素，然后在根據(jù)具體團隊的情況運營不同的管理方法模型因地制宜地去解決。

三、只做預(yù)防管理，不做危機管理

1、預(yù)防員”作用萬倍好過救火員”

良醫(yī)者，常治無病之病，故無病；圣人者，常治無患之患，故無患。”防微杜漸勝過亡羊補牢，預(yù)防問題發(fā)生勝過解決問題本身。海爾CEO張瑞敏在接受相關(guān)采訪時曾說過：工作中最優(yōu)先處理的事情必須是重復(fù)發(fā)生錯誤的事，重復(fù)的錯誤證明我們的管理是有重大問題的，必須優(yōu)先解決……”然而在實際工作中還是會有很多人終日像個救火隊長”，為處理已爆發(fā)的突發(fā)事件和問題疲于奔命，無從靜下心來思索如何防微杜漸。救火隊長”的缺點大家心知肚明，這里要說明的是救火隊長不是萬能的，當問題日積月累到病入膏盲的程度一旦爆發(fā)，再有能力的救火隊長也無能為力。PaulNiven在2002年的一項針對全球抽樣企業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查中揭露，85%的經(jīng)理人每月花在討論戰(zhàn)略與規(guī)劃的時間不到1小時。雖然這是一項10多年前的調(diào)研但這種情形據(jù)本人觀察在目前的中國更加嚴重。

回到客服行業(yè)，如果在公司內(nèi)部沒有預(yù)防管理機制的存在，當業(yè)務(wù)部門推廣某些重點產(chǎn)品或活動時沒有提前通知客服部門相關(guān)信息，會導(dǎo)致客戶大量集中進線造成客戶對服務(wù)的體驗不佳……因此，企業(yè)有必要通過完評估設(shè)立SLA管理機制來管控運營管理的有效性（對此本人在《客戶世界》2015年10月刊發(fā)表的文章中有詳細表述，歡迎大家參考閱讀）。

所以管理者必須進行問題管理（預(yù)防管理），而不是危機管理，才能把企業(yè)的危機問題消滅在萌芽階段。在管理上做到未雨綢繆才配稱為職業(yè)經(jīng)理人；亡羊補牢者僅能勉強稱為稱職主管；事后能妥善處理者充其量可以當做為一個熟練的工頭。

2、管理的怪像：危機管理為突出貢獻”，預(yù)防管理為理所應(yīng)當”

在我們的思維中常常存在一個管理的桎梏，那就是解決眼前問題永遠被當做顯學(xué)而大加贊賞，而防范與管控問題卻淪為隱學(xué)而理所應(yīng)當?shù)夭槐还芾碚咧匾暋Ｒ虼藢τ诳头袠I(yè)從業(yè)者來說，我的建議是要做到內(nèi)外兼修：

（1）內(nèi)筑防控體系——在客服中心內(nèi)部設(shè)立整套的預(yù)防管理機制（客訴處理、生產(chǎn)事故、人員管理等）來把控降低危機管理發(fā)生的頻次。

（2）外煉處置能力——在公司組織內(nèi)部作為企業(yè)形象的窗口部門需要為降低危機管理發(fā)生提供一套預(yù)警機制（或叫做跳閘機制）并提供有效的監(jiān)控數(shù)據(jù)支持從而做到預(yù)防重點生產(chǎn)事故產(chǎn)生。一旦有危機發(fā)生配合業(yè)務(wù)部門積極充當企業(yè)滅火員”的角色，努力把公司資損、譽傷降到最低。

四、因地制宜的偏差：經(jīng)驗管理還是智慧管理？

Local thinking local action（因地制宜）”是可口可樂公司的一句經(jīng)典戰(zhàn)略文案，也是本人比較欣賞的一種基礎(chǔ)管理方法。在客服中心的運營管理中運用這種管理方法我認為十分有必要性。但在工作中我們在運用因地制宜”方法時卻會常常遇到偏執(zhí)的現(xiàn)象。首先我們來看一個經(jīng)典案例來說明兩種管理模式的不同：在某家全球知名的U公司引進了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有嚴重缺陷，常常發(fā)生盒子里沒裝入香皂就摻雜著出貨的問題。于是他們請來一位自動化的博士專家，組織了一個10多人的專題小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X光探測等技術(shù)，花費十幾萬成功解決了這個問題：每當生產(chǎn)線有空盒通過，兩旁的探測器會檢測到并驅(qū)動一只機械手把空盒退走。類似的作業(yè)瑕疵，也發(fā)生在中國南方的一個小鎮(zhèn)，一個小企業(yè)買了臺同樣的設(shè)備生產(chǎn)香皂，也發(fā)生同樣的問題。企業(yè)老板大為光火對負責(zé)員工說：XXX，馬上給我把這個問題搞定，不然你給老子爬出去！”

負責(zé)人很快想出了辦法：在生產(chǎn)線旁邊放了兩臺電風(fēng)扇猛吹，空皂盒自然會被吹走，問題解決了。這個案例中我們能夠清晰地看出：如果把簡單的事情弄得很復(fù)雜，最多顯示你很有經(jīng)驗，但如果能將很復(fù)雜的事情簡單處理則表明你很有智慧！

客服團隊的日常運營管理中也會遇到類似情形：比如在客服人員的激勵環(huán)節(jié)中，常規(guī)制式的績效管理在團隊中能夠發(fā)揮的作用越來越小，那怎么樣才能讓一線這個人席能夠發(fā)自內(nèi)心并持續(xù)地努力工作呢？這就非需要智慧管理了，也即除了運用績效管理中按部就班的激勵方法外，還需要管理者有更多的有創(chuàng)新、有創(chuàng)意的激勵措施帶動團隊不斷地正向發(fā)展。比如給一線客服組織生日會在行業(yè)內(nèi)已是一種司空見慣的激勵形式，但是怎樣能夠使這種生日會模式更加有創(chuàng)意、更能夠從內(nèi)心打動與激勵員工，起到團隊激勵的目的呢？則需要管理者特別的用心和 廣泛的學(xué)習(xí)。比如某團隊長為了穩(wěn)定團隊氛圍提升工作士氣，給班組內(nèi)某位女客服舉辦了一場生日會，生日會上她出其不意地請來了這位女客服的男朋友并送上玫瑰花，這位組員被深深打動，在之后的工作中有脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。這個例子可能存在一定偶然性，但從中我們可以看出什么是智慧的管理。

本文作者曾就職于平安信用卡客服中心、Gap 、Goodbaby 萬里通積分等公司，長期負責(zé)客服中心項目的構(gòu)建、運營工作。