客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，尤其是呼叫中心，不僅是解決客戶(hù)問(wèn)題的部門(mén)，更有在公司和客戶(hù)之間擔(dān)當(dāng)中間媒介的功能，讓客戶(hù)了解公司、信任公司，讓公司理解客戶(hù)、更好地服務(wù)客戶(hù)，這其中，客戶(hù)對(duì)公司的希望和自身需求的表達(dá)，大部分是通過(guò)客服部門(mén)來(lái)完成和實(shí)現(xiàn)的。

現(xiàn)狀和問(wèn)題

從客戶(hù)體驗(yàn)和結(jié)果上來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)對(duì)客戶(hù)建議的處理方式有以下四種問(wèn)題，而這四種問(wèn)題需要我們正視并逐個(gè)修正。

1、無(wú)客戶(hù)建議渠道或者渠道形同虛設(shè)

公司根本沒(méi)有這樣的機(jī)制，客戶(hù)無(wú)從提交他們的建議，無(wú)法將所需所想與公司有效溝通。很多公司或機(jī)構(gòu)的網(wǎng)站或者熱線(xiàn)電話(huà)里根本就沒(méi)有"投訴與建議"這一項(xiàng)，當(dāng)客戶(hù)找到客服，對(duì)著委屈的客服人員(因?yàn)樗麄兪亲詈蠼Y(jié)果的承受者，而產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、市場(chǎng)宣傳有誤等問(wèn)題不是他們能控制的)大發(fā)光火后，可能也就只能發(fā)泄一下情緒罷了，掛完電話(huà)后客服人員長(zhǎng)出一口氣，而客戶(hù)依然沒(méi)能得到問(wèn)題的解決。

2、無(wú)升級(jí)機(jī)制

客服部門(mén)是建議收集的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。繼續(xù)上例，委屈的客服人員將銷(xiāo)售禮品未發(fā)放的消息報(bào)告給了其他部門(mén)負(fù)責(zé)市場(chǎng)宣傳的同事，如果僅是個(gè)案如客戶(hù)在某銀行網(wǎng)點(diǎn)未收到禮品，可能市場(chǎng)人員就將此建議束之高閣了，君不見(jiàn)更多的工作正向我滾滾涌來(lái)嗎?!

3、無(wú)專(zhuān)人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)不明

三省自身，我們呼叫中心有沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)收集建議，整理判斷的員工?負(fù)責(zé)的員工有沒(méi)有這樣的技能、知識(shí)、意識(shí)儲(chǔ)備呢?建議接收方是否明確?熟悉呼叫中心的人都知道，每天客戶(hù)的建議和抱怨都非常多，如果沒(méi)有一個(gè)匯總建議、抱怨的工作環(huán)節(jié)，這些建議可能永遠(yuǎn)會(huì)被埋沒(méi)掉。這就要求負(fù)責(zé)建議整理、反饋的同事對(duì)業(yè)務(wù)熟悉、對(duì)改進(jìn)有思路、有明確的判斷能力。另外，建議一旦被確認(rèn)要重點(diǎn)執(zhí)行，就要找到明確的接口人，這樣這條建議才有更大的被執(zhí)行的可能。

4、高層領(lǐng)導(dǎo)難以關(guān)注到，支持力度不足

因?yàn)榭蛻?hù)建議來(lái)的需求，大多是公司需要投入資源來(lái)開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)的，而投入與否需要決策層判斷，如果有資源、有決斷權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法關(guān)注到或不重視此項(xiàng)工作的話(huà)，光靠基層員工推進(jìn)，是不太現(xiàn)實(shí)的。

改善之道

上述機(jī)制建立之后，依靠上下級(jí)、跨部門(mén)的聯(lián)動(dòng)，才能帶動(dòng)建議的快速?zèng)Q策和推動(dòng)實(shí)現(xiàn)。具體可通過(guò)漸進(jìn)式改革來(lái)推動(dòng)。

1、設(shè)立升級(jí)反饋機(jī)制，轉(zhuǎn)換成項(xiàng)目由誰(shuí)來(lái)評(píng)判，在網(wǎng)站首頁(yè)、IVR首層及其他主要接觸客戶(hù)的接觸點(diǎn)設(shè)立收集建議渠道。例如銀行很多網(wǎng)點(diǎn)都有客戶(hù)建議本或者行長(zhǎng)信箱就是個(gè)好的渠道。

2、客戶(hù)建議分層，多人建議，重要客戶(hù)建議。設(shè)置按客戶(hù)分類(lèi)來(lái)實(shí)行個(gè)性化建議實(shí)施，都是很好的結(jié)果。

3、設(shè)立專(zhuān)人或者合并入某個(gè)部門(mén)作為全公司統(tǒng)籌。此項(xiàng)工作應(yīng)直接匯報(bào)給呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)定奪是否有重要意義的改進(jìn)，再向公司更高層領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示決策。

4、成效監(jiān)控，是以后再次開(kāi)展的基礎(chǔ)和基石，也更能讓企業(yè)找到方向。將每次的成效以數(shù)據(jù)化、圖形化的形式提交公司分享，達(dá)到總結(jié)匯報(bào)結(jié)果的同時(shí)，也可為后續(xù)爭(zhēng)取資源留下有力的支持。

如何篩選建議

君子有所為有所不為，面對(duì)著海量的建議，如何甄別出最有價(jià)值的客戶(hù)建議，筆者總結(jié)如下的三維度魔方，基本可以解決這個(gè)"誘惑太多"的問(wèn)題：

1、反映次數(shù)

反映次數(shù)代表著此需求的廣泛性，如果短時(shí)間內(nèi)有集中多次反映，當(dāng)然可以輕松識(shí)別出，如果都差不多，可以通過(guò)來(lái)電量與總客戶(hù)數(shù)的比值，推算大約有多少客戶(hù)有此類(lèi)需求。

2、貢獻(xiàn)度

能帶來(lái)多少的銷(xiāo)售額上升，多大程度的客戶(hù)體驗(yàn)改善、對(duì)公司有什么戰(zhàn)略意義，這些都是需要業(yè)務(wù)人員甚至領(lǐng)導(dǎo)把握定奪的。

3、實(shí)現(xiàn)的難易程度

評(píng)估流程變更的實(shí)際成本和時(shí)間成本，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的難度和耗時(shí)，以及學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)是否太過(guò)困難等，太過(guò)困難或太過(guò)前瞻性的可以暫時(shí)擱置，取出相對(duì)容易且前兩項(xiàng)分高的選項(xiàng)來(lái)做。

而在此三點(diǎn)中，最重要的莫過(guò)于貢獻(xiàn)度的評(píng)估。如何選出重要的、有用的建議，如何評(píng)估要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，從小到大來(lái)說(shuō)，如是個(gè)比較小的頁(yè)面體驗(yàn)改善，則可在內(nèi)部進(jìn)行小范圍評(píng)估;而涉及較大量客戶(hù)、較大額的改進(jìn)，則可能需要通過(guò)客戶(hù)問(wèn)卷、調(diào)查咨詢(xún)公司評(píng)估等方式;更大型的改進(jìn)甚至?xí)O(shè)計(jì)提供新產(chǎn)品，改變經(jīng)營(yíng)思路，則要報(bào)送公司最高領(lǐng)導(dǎo)，并且附上翔實(shí)數(shù)據(jù)供領(lǐng)導(dǎo)參考決策。

另有兩個(gè)維度，一個(gè)是重要度、一個(gè)是緊急度。

重要又緊急的建議肯定需要要花出時(shí)間和精力去完成，不過(guò)請(qǐng)注意，決定公司是不是能從創(chuàng)新中受益、并且領(lǐng)先同業(yè)甚至改變行業(yè)的，確實(shí)在第二象限——重要但不緊急的建議。這塊建議看似與現(xiàn)在業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，可以暫緩，但如果花了時(shí)間著力完成，一定能取得好的效果。正如喬布斯開(kāi)發(fā)iPhone，就是重要而不緊急的事情，為何?因?yàn)閷?duì)當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果公司而言，重要緊急的事情一定是提升Mac的銷(xiāo)量、開(kāi)發(fā)新一代iPod，因?yàn)樗麄兊匿N(xiāo)量直接關(guān)系蘋(píng)果的股價(jià)。但是iPhone這項(xiàng)當(dāng)時(shí)重要而不緊急卻成為了蘋(píng)果有史以來(lái)最為成功的產(chǎn)品，它不僅改變了行業(yè)規(guī)則以及人們的生活方式，也讓蘋(píng)果的股價(jià)和市值上到了另一個(gè)數(shù)量級(jí)。我們雖然不能像喬布斯一樣偉大，但同樣應(yīng)著眼于重要但不緊急的建議，才有可能創(chuàng)造出"吹盡黃沙始到金"的巨大價(jià)值。

如何推進(jìn)落實(shí)

確定建議已經(jīng)是個(gè)不簡(jiǎn)單的活兒了，如何推進(jìn)呢?需要由領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)。領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，可以達(dá)到事半功倍的效果。

針對(duì)內(nèi)部建議，客服部門(mén)可以及時(shí)通過(guò)匯報(bào)更高層決策者、群體討論的形式來(lái)決定。針對(duì)外部門(mén)的建議，建議以溝通告知為主，推動(dòng)落實(shí)為輔，但切記一定要得到接口部門(mén)的回復(fù)，如是否接受，不接受的話(huà)說(shuō)明理由，接受的話(huà)說(shuō)明后期時(shí)間規(guī)劃等。

因?yàn)榭头块T(mén)任務(wù)繁重而且對(duì)其他部門(mén)無(wú)約束權(quán)力，所以此時(shí)更需要公司領(lǐng)導(dǎo)參與決策并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)有價(jià)值甚至能幫助公司取得重大進(jìn)步的決策一定要跟進(jìn)到人，否則可能隨著部門(mén)間溝通困難的加大，缺乏外部支持的員工就會(huì)無(wú)奈放棄這條建議，畢竟落實(shí)建議對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)是件"添麻煩"的事兒。

對(duì)于有建議的客戶(hù)，一定要在建議落實(shí)后及時(shí)通知客戶(hù)，必要時(shí)可送上小禮品。這樣讓公司只賺不賠，為什么呢?第一是這樣的客戶(hù)對(duì)公司認(rèn)可度高，再加上提出建議被認(rèn)可，感覺(jué)自己也成了公司的一部分，會(huì)具有主人翁精神;第二是這類(lèi)客戶(hù)愿意說(shuō)，喜歡宣傳，會(huì)增加品牌的凈推薦值，真是一舉多得!

客戶(hù)建議的重要環(huán)節(jié)還在于評(píng)估客戶(hù)建議實(shí)施后帶來(lái)的效果，特別是對(duì)投入比較大的業(yè)務(wù)改動(dòng)，盡量能夠量化地衡量這項(xiàng)改進(jìn)的意義，比如節(jié)省了多少成本、帶來(lái)了多少額外的銷(xiāo)售量或客單價(jià)、節(jié)省了多少客戶(hù)時(shí)間，如果達(dá)到了目標(biāo)，我們可以以此為契機(jī)，以后更多類(lèi)似的項(xiàng)目可以申請(qǐng)預(yù)算，讓公司的預(yù)算花在刀刃上。如果實(shí)施后沒(méi)有取得效果，可以回過(guò)頭來(lái)反查整個(gè)過(guò)程，是什么原因?qū)е聸](méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是功能實(shí)現(xiàn)與預(yù)想有差距，還是錯(cuò)誤預(yù)估改進(jìn)效果，甚至是否現(xiàn)在衡量過(guò)早，都是值得考慮的問(wèn)題?？傊?，要有合適的衡量、檢查效果的方法，并為此次創(chuàng)新項(xiàng)目畫(huà)上一個(gè)完滿(mǎn)的句號(hào)。

總結(jié)下來(lái)，我們應(yīng)該做的事情是，取得領(lǐng)導(dǎo)支持——內(nèi)部宣傳——建立機(jī)制——收集分類(lèi)——重點(diǎn)推動(dòng)——爭(zhēng)取資源——落實(shí)通告——評(píng)估效果。這樣一個(gè)良性的循環(huán)，能讓我們的客戶(hù)建議得到更好的落實(shí)，讓最好的資源能為公司所用。