事件回放：
事件一:前幾天一個朋友反映了一個情況，他新買了部手機，沒用幾天，手機出現(xiàn)了質(zhì)量問題，他打電話去客服看怎么辦？客服人員很是熱情的接待了我的這位朋友。她告訴我的朋友先要確定好購物發(fā)票在不在，是不是在手機保修期，然后問了手機到底是哪里出了問題，是不是買的時候就有了問題……客服人員的熱情讓我的朋友很是無奈，其實他就是想問問應該去哪里鑒定，出現(xiàn)這樣事情的原因是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，而不是他人為損壞，希望可以去賣場再換一部。其實問題很簡單，但是為什么就和他說了那么多呢？起初我的朋友還是比較滿意服務人員的幫忙的，后來漸漸由于服務人員太熱情，也就讓我的朋友有些不耐煩了到后來還氣沖沖的掛上了電話。
小編說話：
一直有個問題很不理解：就是關(guān)于平均通話時長到底多少是合適呢？平均通話越長對我們公司也有利呢？還是越短越有利？一次通話就把問題解決了，雖然是好事，但是我們的員工有看時間嗎？假如我們的員工為了要一次解決率，就拼命的給客戶想辦法，做溝通，她完全不會理會她自己浪費了多久的時間。這樣做又是否合適？
眾說紛紜：
觀點一：
在合理保證通話質(zhì)量和客戶體驗的基礎(chǔ)上盡可能壓縮通話時長。
平均通話時長是呼叫中心運營的一個重要KPI指標，但一定不是一個孤立的數(shù)據(jù)。因為考慮到成本，我們的管理者就會希望這個指標越低越好；但過分壓縮的通話流程必然會給線路另一端的客戶造成匆匆忙忙的印象，進而影響客戶的感知和體驗。因此，在合理保證通話質(zhì)量和客戶體驗的基礎(chǔ)上盡可能壓縮通話時長，這會是一個共識。另外，利用語音以外的渠道去壓縮時長也是合理的方案。比如，在通話結(jié)束后通過短信進行核實，等等。
觀點二：
既然要保證解決率，那就只能把通話時常暫且放在一邊。
我們的工作績效，是關(guān)于我們個人的獎懲的。公司也是狠抓個人的績效的，我們公司是根據(jù)每個員工通話率和解決率來評分績效，那為了保證我們?yōu)榭蛻艚鉀Q事情的一次解決率，那只好盡可能的為客戶想盡辦法解決事情嘍。也許會浪費一點點時間，但是我想，只要一次解決率提高了，那也就無傷大雅呀，不用看的那樣嚴重。我為客戶盡可能的想盡辦法幫忙，我想我這也是為公司贏得了更多的客戶滿意度吧。
觀點三：
通話時長越短越好，說明辦事效率高。
我個人認為還是通話時長越短越好，因為這樣可以說我的通話質(zhì)量高，也就是說，別人一分鐘能接1通電話，而我呢？反應速度飛快一分鐘我就能解決4通或者5通。很簡單呀，我接到電話之后，只要客戶問的問題我解決不了，那就很迅速的告訴他，不好意思，我這邊解決不了，這樣根本就不會浪費時間。他如果還想問其他的問題，那不好意思，請找其他的客服人員吧，在我這就是一通電話接手一個問題。
三堂會審：
從指定流程和話素的角度入手，同時增強員工對客人意圖和要求的感知能力，加強培訓，電話時長和一次解決率自然都會有的。
——孫茂華（攜程網(wǎng)副總裁）
這個案例有可能牽涉到三個問題，一是該手機公司的服務策略以及話素的制定，二是員工對客人意圖的理解，第三個才是電話時長和一次解決率的矛盾。如果能解決好前兩個問題，第三個就根本不是問題。
我從字面上理解，該員工問客人這么多問題，有兩個可能，第一個可能是該公司追求一次解決率。員工如果僅僅回答“你可以憑發(fā)票去換”云云，客人可能事后再來電話問具體的內(nèi)容，而再來電話就牽涉到不一次解決或許會影響員工的績效，因此該員工不厭其煩地希望一次把所有的問題都回答掉。第二個可能，而且是我認為更大的可能是這么多繁復的問題就是公司制定的話素。我相信作為一個手機售后服務熱線來說，“新買手機就壞了”應該是一個很常見的來電類型，如果一個呼叫中心沒有對如此常見的來電類新進行話素的制定，那幾乎是不可想象的。
那么，為什么這個話素會讓客人覺得難以忍受呢？這又牽涉到該呼叫中心的服務策略了。有沒有可能過分地考慮了解決的周到性沒有考慮到電話時長的問題？話素的設計和實際的使用是否脫節(jié)了？有沒有因為手機生產(chǎn)方、維修方的要求而設定了許多“門檻”話素？有沒有在設計完話素的時候管理者聽一下客人的錄音以便及時改進？這些背景材料文檔里沒有，我也只能揣摩一下，但是這些情況最終都會影響到實際客戶對答的效果以及電話市場。
對于一次解決率和電話時長的矛盾，我認為這個案例此矛盾并不突出，因為這么簡單的問題讓員工自行發(fā)揮的機會很少。--除非這個公司沒有基本話素，這應該不太可能。
但是如果有這兩個指標的矛盾怎么辦呢？我認為指標最終被執(zhí)行得如何，很大選擇權(quán)不是員工，而是我們這些設定指標和流程的人。我們重視什么、強調(diào)什么、考核什么，員工自然就會傾向于什么，而根據(jù)員工技能和思想的不同，有些就會出現(xiàn)偏差，比如過分地追求電話時長或解決率。而許多呼叫中心的管理者為了矯正這個偏差，設定了相互制約的指標。但是這樣的做法往往會適得其反，有時會造成員工的無所適從，連我們管理者都在討論孰為上了，怎么能讓一線員工自己去判斷哪個電話要追求哪個指標呢？
服務人員應當為客戶提供“正確的信息”，那么服務時間（或平均通話時長）的長短不是那么的重要了。
——江以仁（杭州遠傳通信技術(shù)有限公司副總裁）
這個問題在客服中心常有觸犯到，應該是在“例外管理”中的案例，在這個案例上我們發(fā)現(xiàn)：服務人員認真的執(zhí)行服務中心設計的流程與收集應有的信息，而客戶端想要的答案卻不能正確快速的給予，服務傳遞的差距就存在了。我們的服務人員詢問客戶需要的服務或是自己給出的答案是否完全這是合乎情理的，并不是無理的要求。那為什么在滿腔熱情的服務后，客戶卻氣急敗壞的掛上電話而留下滿頭霧水的客服人員呢?我想這是客服中心所累積的客戶經(jīng)驗不夠而已，客戶期望的服務與所傳遞的服務中有著明顯的差距，即服務缺口（Service Gap）。
“例外管理”中的案例當然成為一次解決率指標的主要影響因素之一，而我深信客戶要的是“正確的信息”而不僅僅是好的言語與態(tài)度的服務而已，服務時間（或平均通話時長）的長短不是那么的在意或重要。客戶中心的管理人員應該知道從實際運營案例的分析中可以累積大量的“客戶經(jīng)驗”，“客戶經(jīng)驗”可以指引我們的服務模式與流程的設計更新，更貼近客戶的期望值，進而提升效率，降低成本并維持滿意度，這不就是我們的管理的目標嗎?而指針只是數(shù)字和線索而已，透過分析與分享累積的客戶經(jīng)驗是手段，貼近客戶期望的服務是方法，最終達成管理績效的目標——質(zhì)量與成本的均衡。
向客戶學習可準確有效的達成客戶的期望，別讓數(shù)字或指針影響了你的服務流程或是客服人員，客服人員提供的是“人本”的服務。關(guān)于通話時長與一次解決率，請把它當成客戶給你指引改進服務缺口的方向，畢竟我們提供的是“服務”而不是“話務”，績效管理則是長期的質(zhì)量與成本的均衡，需要從“客戶經(jīng)驗”中要答案。
在同一個呼叫中心，不同技能隊列的標準通話均長區(qū)間也會不同，這應根據(jù)該隊列的服務規(guī)范，如哪些業(yè)務可以人工受理，哪些是自助辦理等，還有各隊列客戶的來電習慣分析、接受能力等，設定合理的通話均長標準。
——吳軍英（浙江移動通信有限責任公司客服中心副總經(jīng)理）
通話時長是衡量呼叫中心運營狀況的一個非常重要的效率指標，每家呼叫中心都會設置通話均長的標準區(qū)間。我們曾經(jīng)做過分析，一次解決率與通話均長呈正相關(guān)，也就是說，通話均長越長，一次解決率越高，但到了一定程度，時長再增加，解決率也不會提高了，時長過長，每個座席人員有效工作時間內(nèi)接入的電話量就會少，服務水平（接通率）可能得不到保障，運營成本相應也會增加，況且長并不一定就能解決客戶問題，就像案例所示。有時，客戶的問題比較尖銳，座席代表的技能不夠，一遍一遍反復那幾句話，客戶的感知只會更差；時長過短，難免會出現(xiàn)推諉、解決率不高等問題。通話時長多少合適，關(guān)鍵是能否緊抓客戶訴求，快速準確地解決客戶問題。我個人還是比較認同觀點一，在遵循一定的服務規(guī)范的前提下，保證客戶能準確理解，則通話時長越短越好。在同一個呼叫中心，不同技能隊列的標準通話均長區(qū)間也會不同，這應根據(jù)該隊列的服務規(guī)范，如哪些業(yè)務可以人工受理，哪些是自助辦理等，還有各隊列客戶的來電習慣分析、接受能力等，設定合理的通話均長標準。
