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讓客戶給聯絡中心打分

　　這里是有關聯絡中心質量管理的新的想法：停止內部衡量質量管理，直接讓消費者評估代理的工作業(yè)績。總之，客戶是與呼叫經驗最接近的。這些客戶根據自己作為一個公司雇員的體驗或者自己對公司目標的解釋提出沒有偏見的意見。這些客戶是惟一了解呼叫真正目的的評估者。

　　聯絡中心提供商UCN公司首席執(zhí)行官Paul Jarman說，幫助代理了解他們做得如何的最合適的人是客戶本身。他們的看法是真實的。

　　Jarman說，在一個傳統(tǒng)的系統(tǒng)中，你要把最佳的代表請上樓來，讓他們接聽一個月的電話，讓另一些代表在另一個房間里接聽三個電話并且為這些電話打分。每年接聽36個電話是一個不夠大的例子，反饋意見通常不是即時提供的。這些電話可能是在二、三個星期前打的。

　　在現實世界中，把呼叫評估的平衡從內部的延遲的監(jiān)視轉換到對客戶實施的即時調查并不意味著要完全取消內部的質量保證小組。但是，這種轉變能夠顯著改變他們的任務。

　　美國普渡大學客戶驅動質量中心的標準檢查研究主管Jon Anton說，你仍然需要質量保證團隊幫助確定答案是否準確以及代理是否遵守政策和程序。這是遵守法規(guī)的部分。但是，對于非遵守法規(guī)的評估來說，做這種事情的最合適的人是打電話的人。

　　Williams-Sonoma在2003年把內部質量保證改為調查評估。

　　Williams-Sonoma聯絡經理Leslie Noffsinger說，我們發(fā)現質量保證是非常客觀的。你可以有五個質量評估人員，每個人對一個呼叫都可以提出不同的評估意見、不同的排名，因此計算是很困難的。現在，我們得到的信息要比以前多得多。以前，我們讓質量小組了解客戶對我們的看法以及我們如何能做得更好。

　　快速回答的調查還有助于幫助聯絡中心的代理更快地認識趨勢和客戶滿意方面的問題，在出現問題的時候做出快速反應。Noffsinger說，我們能夠發(fā)現什么業(yè)務問題正在引起服務問題。如果我們的分配中心延期交付產品，我可以查看調查質量報告并且看看這種情況對于我的客戶的服務質量會產生什么影響。

　　Williams-Sonoma使用電子郵件調查，而不是基于IVR的調查。調查的回復率為17%，其中大多數回復是在調查開始的24小時只能做出的。這些調查向客戶詢問有關他們購物體驗的質量問題、他們向呼叫中心提出問題是否得到解決以及他們是否再次購買產品等。

　　Noffsinger說，我們對我們現在知道的事情做出改變對于我們的客戶是很重要的。我們知道他們要你承擔責任和回答問題以及解決問題。我們能夠一整天都談論天氣并且提供20美元的禮品證書。但是，人們要知道他們的產品在哪里，他們要同有能力的和能夠解決問題的人談話。

　　UNC是提供自動的和呼叫程序完成之后的滿意調查的公司之一。UNC利用Anton公司的BenchmarkPortal在呼叫之后或者在回電話的時候向其企業(yè)客戶提供對其用戶立即實施的調查。在回電話的時候，我們能夠詢問六、七個問題，內容包括代表的表現如何、客戶對公司的看法并且立即向代表發(fā)出反饋意見。

　　除了按下按鈕回答之外，受訪者還要自由地談一談有關這個公司的想法。這些數據將數字化存儲起來用于代理和經理人的重新播放和評估。代理要聽取這樣的意見，例如，如果你講話的速度慢一些，就會像打電話的人訓練這個代理一樣。打電話的人做這個事情非常便宜。因此，你可以搜集到更多的電話的反饋意見。

　　Anton表示，除了每月的評估之外，企業(yè)使用他們內部的勞動力管理計劃系統(tǒng)向代理分配每一天評估電話質量調查的時間。這種任務需要管理層的認可。他認為，當管理層認識到客戶調查反應的真正含義時，這種事情是很容易得到管理層的認可的。

　　他說，多年以來，夸耀的權利一直是服務水平。服務水平是重要的，第一次呼叫的解決方案是重要的。但是，我們現在能夠實時衡量客戶的滿意程度。這應該是評價服務水平的唯一指標：我的呼叫者給我的滿意評分是百分之多少?

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