中國航信呼叫中心經(jīng)過多次討論，決定運用ITSM重新梳理業(yè)務(wù)流程。

　　“最近我們拜訪了一些客戶，發(fā)現(xiàn)他們有一些抱怨，說咱們的熱線電話總占線，遇到問題干著急。”2004年，一次中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（簡稱中國航信）的內(nèi)部工作例會上，總經(jīng)理針對公司的客戶服務(wù)工作直接點出了問題。

　　電話占線確實是個大問題。盡管有很多理由可以講出來——人員不夠、設(shè)備不足，但是這都不足以成為降低服務(wù)水平的借口。不過很快，客戶服務(wù)部就拋出了醞釀已久的解決方案。這就是實施IT服務(wù)管理，重建呼叫中心。

業(yè)務(wù)范圍大

挑戰(zhàn)仍不少

　　作為中國民航信息集團旗下的企業(yè)，中國航信是國內(nèi)航空旅游業(yè)信息科技解決方案的主導供應(yīng)商，幾乎所有的國內(nèi)航空公司、機場以及分銷代理人都在使用中國航信的產(chǎn)品。其中，電子旅游分銷（ETD）、機場旅客處理（APP）、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、航空貨運（ACS）及基于互聯(lián)網(wǎng)的旅游平臺等是中國航信的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。換句話說，想要訂機票，訂票系統(tǒng)是中國航信提供的；想要辦值機手續(xù)，值機系統(tǒng)是中國航信提供的；連與平常老百姓有一定距離的航空貨運，中國航信也有一套完整的解決方案和眾多的應(yīng)用案例。

　　但不要以為這樣中國航信就可以高枕無憂了。中國航信的服務(wù)對象主要在國內(nèi)，但是隨著國內(nèi)航空公司的業(yè)務(wù)向國外擴張，機票代理機構(gòu)也漸漸發(fā)展到了國外；一些國際聯(lián)運的業(yè)務(wù)，也牽扯到和國外系統(tǒng)對接的問題；而且加入WTO之后，中國承諾開放訂票系統(tǒng)，國際同行也在覷探國內(nèi)市場。所以，中國航信的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)水平必須不斷提高，才能適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。

　　中國航信不僅承擔著國內(nèi)民航旅客訂座、離港信息服務(wù)的任務(wù)，而且其信息內(nèi)容對整個社會來說都是非常寶貴的資源。公眾服務(wù)方面，每年黃金周期間的民航旅客信息預(yù)報和航線客座統(tǒng)計信息由中國航信提供給相關(guān)行業(yè)管理部門。在SARS期間，中國航信為國家疾病防控部門提供了大量相關(guān)信息……重大的社會責任，使中國航信更要提高服務(wù)水平與質(zhì)量。

電話總占線

用戶總抱怨

　　既然服務(wù)對于中國航信來說至關(guān)重要，那么中國航信的實際服務(wù)水平究竟怎么樣呢？

　　中國航信在境內(nèi)外有34家分支機構(gòu)，境內(nèi)基本上每個省都有專門的服務(wù)隊伍。當用戶應(yīng)用出現(xiàn)問題時，分支機構(gòu)的工作人員可以保證在第一時間到位。但是很多時候，大家習慣于遇到問題先用電話解決，因為這樣不僅方便，而且速度最快。對于中國航信來說，在同等服務(wù)水平的前提下，電話服務(wù)的成本最低。因此，電話客服中心成為中國航信向客戶提供服務(wù)的第一個窗口。

　　其實，中國航信早在上個世紀90年代初就設(shè)立了熱線電話，在服務(wù)電話很少的當年還頗受客戶歡迎。盡管隨著客戶對服務(wù)需求的提高，熱線電話服務(wù)隊伍也在逐漸擴大，但是這個窗口的日子還是越來越不好過了。

　　到了2003年，熱線電話的工作量越來越大，客戶的抱怨也越來越多。當時的情況是，有十幾個客服人員處理電話業(yè)務(wù)，但由于客服人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，解決問題的速度也不一樣。有的客服人員占用電話時間比較長，用戶打電話過來發(fā)現(xiàn)總占線。有時候遇到問題，客服人員短時間內(nèi)解決不了，需要向后臺技術(shù)支持人員求助，就會隨手記在一個地方，并承諾稍后再給對方回電話，但一忙起來便忘了。同事之間交待事情也以手工留言為主，忘記交待或忘記辦的事情也時有發(fā)生。后臺技術(shù)支持人員有時候不能將已解決的問題及時反饋給客服人員，讓客戶對客服不滿意。于是，熟悉的客戶就想辦法跳過客服人員，直接和技術(shù)支持人員聯(lián)系，致使一些簡單問題占用了技術(shù)支持人員的精力。

　　可以說，中國航信的熱線電話陷入了內(nèi)外交困的境地：對外，客戶的抱怨不斷增加；對內(nèi)，后臺技術(shù)支持人員也在抱怨，因為客戶會直接給他們打電話問簡單問題，時間都浪費了。

　　2004年，為了更好地為客戶服務(wù)，中國航信將熱線電話部門獨立出來，成立了專門的客戶服務(wù)部，設(shè)置呼叫中心。中國航信高層下達的任務(wù)是，要將客服水平提高，減少客戶抱怨。其中起碼要做到的第一點，就是電話不能再難打通。

　　客戶服務(wù)部的主管們首先審查流程，并要求所有客服人員嚴格按照流程做事。中國航信內(nèi)部有明確的規(guī)章制度，據(jù)說可以放兩大文件柜，制度已經(jīng)明確到“什么問題該怎么辦”的地步，但是由于沒有一個好的平臺支持，也沒有手段監(jiān)督，出現(xiàn)了條理不清、責權(quán)不分的情況。

　　這讓客戶服務(wù)部的主管們意識到，單獨成立部門只是形式，制定規(guī)章制度也只是形式，最終目的是將流程規(guī)范化，將規(guī)章制度執(zhí)行下去。

學習＋招標

　　電話客服中心是中國航信面對客戶的第一窗口，窗口質(zhì)量不提高，會直接影響中國航信的形象。

　　乍看起來解決問題的方法很多種，比如有人建議詳細規(guī)定整個流程，對不遵守的員工進行懲罰，設(shè)立表彰制度等。但這些解決方法最終面臨的瓶頸都一樣：是人治而不是法治，或者雖是法治但變化為由人來執(zhí)行，甚至壓根執(zhí)行不下去。于是矛盾就集中在一個方面：如何保證制度的執(zhí)行，如何用合理、科學并且自動的方法將已經(jīng)有的兩大柜子制度貫徹到部門管理的始終。這個時候，客戶服務(wù)部的主管們想起了IT服務(wù)管理。

　　早在2000年，客戶服務(wù)部的一名主管就被IT服務(wù)管理洗過腦，只是當時并沒有帶著問題去了解，所以只是知道大概。2004年，惠普商學院提供了一個大規(guī)模的ITSM培訓，中國航信學習之后頗有感觸，這才決定把科學的管理方法引入客服中心。

　　下面的問題是，怎么引入？自己做肯定不行，因為既沒有經(jīng)驗也沒有實力。如果請人做，應(yīng)該怎么和對方對話，怎么讓對方了解自己的想法和初衷？

　　中國航信決定先“放出兔子吸引鷹”。他們對外宣布要建立正規(guī)的呼叫中心，請國內(nèi)外企業(yè)來就此問題與自己交流。商機果然將國內(nèi)外的IT廠商吸引來了，十幾家企業(yè)蜂擁而至。中國航信并不著急，不分大小，不分背景，一律接受，先請他們挨個做調(diào)研，讓他們診斷客服中心的問題所在，并提出自己的解決方案。

　　不同IT企業(yè)的著眼點不一樣，有的廠商來轉(zhuǎn)了三五天之后，認為中國航信的關(guān)鍵問題在于規(guī)模，只要把客服座席加大，把客服電話線路加多就可以。而幾家經(jīng)驗比較豐富的IT廠商則直接指出了中國航信客服中心的問題所在：管理制度的不完善以及監(jiān)督體系的空缺。

　　七八個月后，通過與十幾個IT廠商的交流，中國航信自己也明確了呼叫中心的建設(shè)方向?！巴ㄟ^與他們的交流，我們了解了ITSM?？梢哉f，他們是我們的老師，我們是邊學習邊了解。免費培訓之后，我們從基本一無所知變成了頭頭是道?！敝袊叫趴蛻舴?wù)部副總經(jīng)理胡濤說?！艾F(xiàn)學”之后當然就是“現(xiàn)賣”，中國航信發(fā)了正規(guī)標書，各廠商開始針對標書做方案。

　　標書一發(fā)出來，好多廠商就知道自己對中國航信的理解完全不對路子。問題的關(guān)鍵不在技術(shù)，而在于完善的流程和保證流程實施的手段。

　　正規(guī)的第三方評審開始了，IBM、CA和惠普成為最終角逐該項目的IT廠商。但在評標的那天下午，客戶服務(wù)部門的主管還是很緊張，不知道哪一個方案會最終中標，不知道招標公司秉承公正、公開、公平原則的評標結(jié)果會不會與自己幾個月來的感受有出入。

消息傳來，惠普中標。

　　“因為惠普最認真，而這種認真不僅僅是態(tài)度，還有結(jié)果。”惠普前后派了幾次顧問隊伍深入了解客服中心的業(yè)務(wù)流程，并與管理層、操作層和普通員工進行了交流。他們最后抓住了整個客服中心的關(guān)鍵所在：流程不合理，而且沒有保障。為此，惠普提出了專門針對中國航信的解決方案。中國航信認為，該方案與自己的匹配度最高。

　　如果說選擇合作伙伴只是領(lǐng)了結(jié)婚證的話，真正的生活和磨擦，才剛剛開始。中國航信沒想到，評標時最滿意的惠普，當時匹配度最高的惠普，到真正開始實施方案的時候，居然和自己當初的想象有那么多不一致的地方。

　　日子要想美滿，沒那么簡單……