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服務類呼入型座席代表的績效考核

管理大師彼得魯克說過：管理者的任務不在于改變人，而在于有效活用個人長處以增強組織的工作效果。因此，有效的員工管理缺少不了恰當的員工激勵方法。在呼叫中心的運營管理中，常讓主管們煞費苦心的莫過于員工的績效考核辦法。

眾所周知，如今大多呼叫中心都采用先進的報表管理系統和錄音監聽系統，于是員工的工作效能似乎便在這兩套先進的管理系統中一顯高低了。報表系統所反映的關鍵性指標如通話數量、平均通話時間、平均后處理時間等均一覽無遺地展現在主管面前；全程的錄音跟進則使座席代表與顧客的對話如實地在監聽人員耳里回旋。身為主管的你當然慶幸于現代科技的先進性為你的績效考核提供了真憑實據。可當充滿正義感的你大筆一揮，準備以公平裁判的形象出現在員工面前時，你得到的會是預期的效果嗎？在實際的運營管理中，我們聽到最多的爭論莫過于如何掌握數量及質量這兩個重要評判因素。就此，筆者愿以親身經歷的呼入型呼叫中心為藍本，與大家共同探討這兩個關鍵性指標的評定因素與激勵方法。

首先是在數量評定因素方面。呼入型呼叫中心員工的電話接聽處于相對被動的狀態，員工接聽電話的數量分別受制于相應的主客觀因素。主觀因素主要表現在系統路由設計的合理性、人員排班的科學性、員工業務技能的熟練程度以及工作積極性等方面。在系統路由設計方面，設備供應商往往根據用戶的需求來進行相應的電話路由設計。有的是以電話接聽次數為系統判斷標準，即系統自動計算呼入電話分配到每個座席的數量，然后根據座席接聽電話數量的多寡來判斷應該分配至接聽電話少的或多的一方；有的則以時間為計算基準，即系統自動計算每個座席接聽電話的時間，然后根據座席接聽電話的時間長短來判斷該分配至接聽時間長或接聽時間短的一方。因此，呼叫中心管理人員在選擇系統路由設計方案時，應綜合考慮人員結構、技能劃分情況、指標考核需求等因素。在人員排班方面，相對固定的班次固然皆大歡喜，但在電話分配的機率上卻容易造成分配不均的現象，因此，只有通過分析來電量的分布規律，如每日電話高峰及低谷時段規律、每周電話分布情況等，結合員工技能強弱，合理科學地對班次進行設計后再具體安排和測算員工的輪值時間。在員工業務技能方面，員工業務的熟練與否不僅影響其接聽電話的質量，而且還影響其接聽的數量，一個業務精，能準確把握顧客需求的員工往往服務效率高，平均通話時長合理；而一個業務知識欠缺，不知如何抓住談話重點的員工往往效率低下且通話時間偏長。在積極性方面，排除其它工作安排因素，我們所在呼叫中心中工作熱情高的員工在線接聽的時間比例可達90%以上，而工作態度相對懶散的員工的在線接聽的時間比例一般為70%左右。

客觀因素主要表現在服務熱線的知名度、服務內容的需求程度、系統設備可提供的容量等方面。所有的服務熱線都是在不斷的宣傳推廣中慢慢地走入千家萬戶，現在社會上的服務熱線千千萬萬，要使服務熱線迅速成名，除了企業本身要有知名度外，更為重要的是其對服務品牌、服務熱線的推廣力度。呼入型呼叫中心，其業務以售前咨詢、預約及售中、售后服務為主，于是其電話呼入需求以顧客對企業產品的興趣度、對服務熱線提供服務內容的需求程度為主要動機，作為員工是難于掌控的。另外，呼叫中心本身所具備系統容量也是決定顧客來電能否順利進入，來電量能否如約到達座席的重要因素。

正因為受制于上述的主客觀因素，因此，呼叫中心管理人員在評定員工數量指標時不要輕易定論，而應綜合考慮系統設計、員工技能劃分、電話呼入量及員工激勵是否到位等因素。當出現電話分配不均的現象時，應仔細分析系統路由設置是否合理，技能組的劃分及電話分配方案是否切合實際，人員排班是否科學，從而作出正確的調整。而當出現員工個人話務量有大的波動時，則應展開與員工的面談，旁敲側擊了解影響其話務接聽的原因，有針對性地對其進行激勵和幫助。

其次是在質量監控方面。目前大多數呼叫中心都已安裝相應的全程錄音系統，并由相應的質量監控人員進行監聽和評判。但當一份份精美的質量監聽報告出現在我們面前時，問題又出現了。細心的主管不難發現，每月監聽成績基本類同，而且呈“棗核”分布傾向，即表現好和表現差的員工為少數，大部分人都表現一般，很難從中看出優劣差別，結果是員工對此考核成績越來越不感冒。究其原因，筆者認為主要有如下兩個方面，一是監聽“裁判”，二是座席。

監聽人員在呼叫中心的比例根據各自的需求來設置，但基本是一個質量監聽人員要負責十到幾十人的監聽任務。當監聽報告公示之后，座席代表的反饋往往平淡得出奇，最常聽到的反饋莫過于那是一份印象分。套用心理學家凱利的理論“每個人頭腦中都構成了一定的心理結構，如同一個有色鏡頭，人們所看到的一切事物，都要經過這個鏡頭的過濾。” 事實上，在監聽過程中，我們的監聽質量員也在不知不覺中動用了自己的工作經驗、工作方式、文化背景以及個人需要等來作出自己的判斷。質量監控人員一旦認為某個座席代表服務態度好，則會在較長一段時間里對其形成一個良好的印象；反之亦然。另外，關鍵性的事件往往被用來作為判斷標準，如某某投訴會一下將某一座席代表打入地獄；而某某表揚信又會為某一座席代表臉上貼金。決定座席監聽分數的高低往往取決于一兩個關鍵性的事件。于是乎，成績好的座席代表似乎穩坐釣魚臺，成績差的座席代表似乎永遠看不到前進的曙光，還有一大部分座席則甘居中游。

座席代表作為被評判者，其個性也會影響監聽人員對他（她）的認知和評價。這其中不僅涉及座席代表的聲音特色、行為舉止、交際能力甚至個人相貌都會在一定程度上影響質量監聽人員對他或她的評價。

由此可見，監聽員與座席代表本身都受制于自身的社會認知，質量監聽員的自身素質固然重要，但有效的監督、互動機制才是真正營造和諧氛圍的重要手段。首先是在監督機制的建立上，應建立對質量監聽人員的績效考核辦法，其考核因素包括其監聽是否到位；分數考評是否公平、公正；是否與座席代表溝通等。其次是在互動上，呼叫中心的質量監控工作應力求公開和透明，座席代表有權要求回放自己的錄音，同時應讓座席代表參與質量評定工作，如每月可安排部分座席代表對質量監聽員所評定的部分錄音進行回放和打分。另外，質量監聽人員應建立與座席代表的定期面談、輔導制度。同時，定期舉辦案例分析研討會，由監聽員與座席代表共同探討案例中的優缺點，使大家在探討問題中互相了解和進步。

綜上所述，呼叫中心的座席代表績效評定不應局限于報表所顯示的數據和質量監控得來的分數，而是應綜合分析，建立有效的內部溝通機制、建立全面的評估體系、營造和諧的企業氛圍，使員工得到真正意義上的物質、情感及制度激勵。

本文刊載于《客戶世界》2005年5月刊；作者為南方航空公司顧客服務呼叫中心經理，聯系方法：lindh@cs-air.com

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