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績效管理中KPI庫的建立與運用

什么是KPI和KPI庫？

KPI，即關鍵績效指標，是衡量公司戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將公司戰略轉化為內部過程和活動，從而不斷增強公司的核心競爭力并獲得持續的發展。

區別于一般的績效指標，KPI應具備以下幾個基本特征：

重要性對公司的整體價值和業務重點的影響相對重大。

可衡量性KPI必須有明確的定義、計算方法、評分標準以及數據采集的方法，易于操作且不易產生歧義。

可控性KPI的責任主體應對指標具有較強的控制力，也就是說，員工能通過行動來影響指標結果，促使指標值向戰略指引的方向發展。

KPI庫，簡而言之，即一個公司、單位或部門所有KPI的集合，但它又不是一個簡單、隨機的組合，好的KPI庫應具備的基本特征包括：

系統性KPI庫中的指標組合應能全面、完整地反映公司或部門及各職位的戰略目標和業務重點。同時，所有職位的KPI都應被包含在KPI庫中，無一遺漏。

唯一性KPI庫中的各個指標應是唯一的，不能有同樣的兩個指標出現在一個庫中。同時，每一個KPI應能獨立地反映一項戰略目標或業務重點的全部或某一方面。

關聯性KPI庫的各指標之間應具有一定的關聯性，而不是相互孤立存在，指標與指標之間應具有承接或支持關系。例如，在一個公司的KPI庫中，如果僅有訂單保障率而沒有產品庫存成本是沒有意義的。

為什么要建立KPI庫？

誠然，沒有系統的KPI庫同樣可以建立起績效管理和考核體系，但建立一個好的KPI庫卻有以下一些難以替代的優點：

避免指標歧義和導向不一致很多公司在制定績效指標時，各部門、各職位往往是各自為政，將相互聯系的戰略整體人為的分割開來。這將必然導致：1、在不同的部門甚至同一部門不同職位之間所采用的同一指標所包含的意義、考核內容和重點不一致；2、對某一因素的衡量難以避免地采取了不同的方法和標準。由于KPI本質上應恰當地反映并傳遞公司的戰略和價值導向，因此，指標本身的歧義必然導致公司戰略目標傳遞及價值觀、文化傳播的不一致。

避免考核標準和目標不一致對不同部門或不同職位某一業務、目標因素的考核應該具有統一的標準，應有一定的可比性。但如果沒有系統的KPI庫，由于指標反映的內容有差異，將不可避免地導致考核標準和目標設定的不一致。

便于指標修改和更新在指標設定的過程中我們經常發現：不同部門或同一部門內許多職位的KPI是完全相同的，如人均培訓時間（針對部門主管）、物耗率（針對車間操作職位）等。然而，KPI的制定并非一次就能完全確定，往往在制定的過程中及結束后要對KPI的定義作反復修改。在這種情況下，每做一次修改就需要對不同部門或不同職位的同一KPI同步做出修改，且不論修改的工作量和操作性，只要稍有不慎就會出現遺漏或修改錯誤。同時，隨著公司戰略目標及業務重點的改變，各部門及職位的KPI也應隨之作相應修改，此時也會遇到以上同樣的問題。如果建立了系統的KPI庫，則問題一下子變得簡單了，只需對KPI庫的指標定義作一次修改就可大功告成，既不會出現遺漏，也不會出現定義偏差。

如何建立KPI庫？

1、根據公司戰略目標制定公司級KPI

分析公司戰略目標及價值觀，確定關鍵的績效領域，并運用平衡記分卡、魚骨圖等方法，確定公司級的關鍵績效指標。

2、分解公司KPI

為了公司戰略目標的層層傳遞，應在公司級KPI的基礎上將績效指標分解到各個部門、各個職位，使KPI能有效地指導員工的工作。分解公司級KPI主要基于業務流程及組織結構，而不是對目標數字或任務的“2=1+1”式的簡單分解。

3、對KPI進行定義，初步建立起KPI庫

將已經確定的KPI進行定義，并形成集合，就形成了一個初步的KPI庫。以下以“生產計劃達成率”和“”為例說明定量指標及定性指標定義所應包含的要素。

4、確定每一職位的KPI，并對KPI庫進行修正

確定了部門KPI后，結合職位說明書及流程要求篩選得出各職位KPI。需要指出的是，各職位應負責的績效指標中有一部分是可以從已初步建成的KPI庫中找到的，這些KPI無需重新定義，但可借此復核KPI庫的指標定義是否規范及是否需要修正；而對于在KPI庫中不存在的指標，則需要進行定義，并加入KPI庫。當所有職位的KPI確定以后，一個完整的KPI庫就基本完成了。

5、對KPI庫進行審核、完善

對KPI庫中的指標進行最后的審核，看看它們是否具備系統性、唯一性、關聯性等特點及是否很好地承接了公司的戰略目標、體現了公司的價值觀，并在必要的時候對其進行完善。

KPI庫的運用

KPI庫實際上是提供了一種更為有效的設定關鍵績效指標的方法，它不僅能被普遍地運用于績效管理的各個階段和許多方面，還可作為一種管理手段運用于組織的設計、優化及業務流程的梳理、再造等。

人力資源部及部門主管解釋職位的有效工具將職位說明書和KPI庫結合起來，可以比較全面、準確地描述職位的內容、職責及公司對該職位業績關注的重點，一方面保證了人力資源部門、部門主管及員工對職位理解的一致性，另一方面也使員工更好地理解并承接公司的戰略及部門的任務和目標。

運用于績效目標制定和績效評價由于每個職位的KPI都包含于KPI庫中，而庫中的每一個KPI都有明確的定義、計算方法、數據來源及評分標準等，在績效管理過程的初期，管理者只需和下屬員工共同確認相關的KPI及相應的權重，即可完成績效目標的制定，而且不會產生指標和目標上的歧義，使過程變得更為簡單、有效。同樣的道理，績效評價的結果也更具客觀性和說服力，從而減少了對評價及得分標準的爭議。

運用于檢查組織及業務流程設計的合理性KPI庫作為一個系統，能夠獨立于部門或職位而存在。KPI庫中的指標來源于公司戰略目標和流程的分解，反過來，在建立KPI庫的過程中，自始至終都在對公司戰略目標傳遞及價值觀傳播的有效性進行檢查，對業務流程的合理性進行梳理，進而對組織及業務流程的優化提出相應的要求和目標，改善運作管理。我們知道，無論公司采用何種組織形式，運用怎樣的業務流程組織運作及為客戶提供服務，由于組織目標和方向并沒有實質性不同，因此大部分關鍵績效指標也不會有本質上的差異。在進行組織優化或重新設計及流程再造的過程中，可以對照KPI庫來檢驗組織及流程設計的合理性，因為KPI庫中的主要指標都應由組織及流程的某一部分來合理承接。

許多公司在設立KPI的過程中，總想著參考其他公司的相關指標，或干脆寄希望于某些所謂的“KPI庫”，甚至花錢去購買這些東西。殊不知，這些所謂的“KPI庫”只是一些指標的簡單羅列，既沒有完整的定義，也不能反映本公司的特點及戰略，是不是關鍵或主要的指標就更不得而知了，這與我們上面所講的公司KPI庫根本不是一回事。建立KPI庫是一項系統的工程，對管理基礎較為薄弱或剛剛引入規范績效管理的公司來說，必然會有一些難度。我個人的建議是：面對困難，瞻前顧后不如迎難而上，先建立起部門KPI庫，再逐步建立并完善公司KPI庫。

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