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業(yè)績管理的核心

溝通是業(yè)績管理的核心，也是企業(yè)最容易忽略的地方。

一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)為了考核管理人員，自行設(shè)計(jì)了一套考核表格，分別從工作業(yè)績、工作量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、領(lǐng)導(dǎo)能力等5個(gè)方面對(duì)他們進(jìn)行考核。但在實(shí)際考核中，高層管理者卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上至下都在走過場(chǎng)。最后，這家企業(yè)不得已引入了人力資源咨詢公司。

我發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的問題出在他們自行設(shè)計(jì)的那套考核表格上。癥結(jié)在于企業(yè)的考核目的不明確，考核內(nèi)容不清晰，針對(duì)不同崗位沒有差異性，多數(shù)考核指標(biāo)有待商榷，沒有區(qū)分結(jié)果目標(biāo)與資質(zhì)目標(biāo)，指標(biāo)無法量化，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)等，致使這套表格根本無法使用，對(duì)管理人員的業(yè)績考核以至整個(gè)企業(yè)的業(yè)績管理只好流于形式。

一個(gè)核心

有效的業(yè)績管理并不等同于傳統(tǒng)意義上的業(yè)績考核。業(yè)績考核只是業(yè)績管理的一部分，僅是對(duì)員工一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績進(jìn)行總結(jié)性評(píng)價(jià)。而業(yè)績管理則是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工業(yè)績，以達(dá)到提高企業(yè)整體業(yè)績的目的。

目前，國內(nèi)很多企業(yè)的業(yè)績管理還都停留在考核階段（或是業(yè)績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為主，而后依據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。我在咨詢和培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)理的過程中，曾經(jīng)詢問過多名企業(yè)管理人員：“假如把一年一度的業(yè)績考核取消的話，你認(rèn)為會(huì)不會(huì)對(duì)公司業(yè)績產(chǎn)生影響？”居然有70%以上的人認(rèn)為“沒有影響”；甚至還有人覺得，取消業(yè)績考核反而能提高公司業(yè)績。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的答案呢？我認(rèn)為，這是因?yàn)閮H對(duì)員工進(jìn)行考核難以達(dá)到提高員工業(yè)績?cè)斐傻摹?BR>
精確的業(yè)績管理包括4個(gè)步驟和一個(gè)核心（如圖1所示）。4個(gè)步驟包括：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識(shí)；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過業(yè)績目標(biāo)考核與資質(zhì)（Competency）評(píng)估，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬手段強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。以上4個(gè)步驟形成了循環(huán)的業(yè)績管理過程。

透過圖1可見，在業(yè)績管理的循環(huán)中，溝通和教練(Coaching)才是其真正的核心。但在實(shí)際工作中，溝通與教練也是企業(yè)管理層最容易忽略的地方。在很多企業(yè)，一年一度的業(yè)績考核看似科學(xué)、公允，但是如果在這一年中，企業(yè)的管理者未能持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通與教練，企業(yè)的業(yè)績考核往往會(huì)流于形式。

其實(shí)，企業(yè)主管與下屬之間持續(xù)不斷的溝通與教練主要能夠解決3個(gè)重要問題：

第一，變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)加以解決。可以避免企業(yè)的業(yè)績管理目標(biāo)在執(zhí)行中偏離，從而確保目標(biāo)的完成。

第二，請(qǐng)平時(shí)自我感覺良好的員工在年底與主管面談業(yè)績，當(dāng)聽到負(fù)面評(píng)價(jià)時(shí)，心理上可以接受，避免與主管發(fā)生爭執(zhí)。

第三，避免員工因?yàn)榈貌坏街鞴艿娜魏畏答伓狈?dòng)力的現(xiàn)象發(fā)生。

此外，在業(yè)績管理的過程中，企業(yè)文化的作用也不容小視。盡管企業(yè)文化似有若無，但卻無所不在，隨時(shí)影響著企業(yè)員工的行為方式。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績管理時(shí)一定要充分考慮文化的影響。例如，一個(gè)文化比較寬松、內(nèi)部溝通比較順暢的企業(yè)，實(shí)行360度評(píng)估便會(huì)相對(duì)容易；而在一個(gè)保守、封閉的企業(yè)中，實(shí)施360度評(píng)估的結(jié)果準(zhǔn)會(huì)走樣。

四個(gè)步驟

企業(yè)想通過管理員工業(yè)績來提高企業(yè)的業(yè)績，僅僅依靠考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；業(yè)績管理的4個(gè)步驟和一個(gè)核心缺一不可。下面我將全面剖析業(yè)績管理的4個(gè)步驟。

戰(zhàn)略溝通目前，國內(nèi)有很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，都不能將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖清晰地傳達(dá)給員工。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，非常容易導(dǎo)致企業(yè)各部門失去共同的方向和目標(biāo)，不能從全局出發(fā)，致使企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略中屢屢受阻。可見，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行戰(zhàn)略方向的溝通非常重要，它是管理員工業(yè)績及公司業(yè)績的基礎(chǔ)。

具體目標(biāo) 在明確了戰(zhàn)略方向后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體戰(zhàn)略，制訂出公司層面的業(yè)績目標(biāo)，將這個(gè)目標(biāo)分解到各部門，然后各部門再將目標(biāo)分解到每個(gè)員工。在制訂業(yè)績目標(biāo)的過程中，平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經(jīng)常使用的工具。

對(duì)員工來說，企業(yè)除了要分解給他們明確的業(yè)績目標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)為他們制訂行為方面的目標(biāo)，即“資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)”。資質(zhì)是區(qū)分員工在特定工作崗位和組織環(huán)境中，其工作業(yè)績水平的個(gè)人特征。它不但包括顯性特征，如知識(shí)和技能；還包括隱性特征，如價(jià)值觀、自我形象、個(gè)性、人格，以及內(nèi)驅(qū)力與社會(huì)動(dòng)機(jī)等。企業(yè)可以通過提高員工資質(zhì)，提高其業(yè)績結(jié)果。

考核評(píng)估目前，很多學(xué)者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評(píng)估區(qū)分開來。在他們眼中，考核與評(píng)估就是同義詞。其實(shí)不然，考核不同于評(píng)估，考核所針對(duì)的是業(yè)績結(jié)果，而評(píng)估所針對(duì)的則是員工的資質(zhì)水平。

企業(yè)對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，可以運(yùn)用SMART原則，即Specific（具體），Measurable（可衡量），Achievable（可實(shí)現(xiàn)），Result-oriented（結(jié)果導(dǎo)向），Time-based（有時(shí)間限制）。對(duì)企業(yè)而言，這些目標(biāo)容易考核，只需考核目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)便可以了。但對(duì)員工資質(zhì)水平的評(píng)估并不容易。由于不同人所處角度不同，他們對(duì)同一個(gè)人資質(zhì)的反饋也各有不同。例如，面對(duì)同一個(gè)銷售人員，他的客戶可能會(huì)覺得他積極主動(dòng)，超越了客戶的期望；而他的同事可能會(huì)反映他沒有團(tuán)隊(duì)精神；財(cái)務(wù)部門則可能會(huì)反映他經(jīng)常違反企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)定。因此，想要全面了解一名員工的資質(zhì)水平，企業(yè)應(yīng)從多方面收集信息，可以采用360度評(píng)估方法。

薪酬發(fā)展企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績考核與資質(zhì)評(píng)估后，應(yīng)將相關(guān)信息反饋給員工，并提出表揚(yáng)或改進(jìn)建議。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)以薪酬為杠桿對(duì)員工的業(yè)績行為進(jìn)行強(qiáng)化，并通過培訓(xùn)、晉升、崗位輪換等手段發(fā)展員工的資質(zhì)。

做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)管理者要謹(jǐn)記“薪酬就是溝通（Pay is communication）”的“天條”，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得到薪酬與發(fā)展政策的支持。例如，在企業(yè)創(chuàng)立初期，銷售是最重要也是最艱巨的工作，因此，企業(yè)此時(shí)的薪酬和發(fā)展政策應(yīng)向銷售人員傾斜；而企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售工作變得相對(duì)容易，管理、研發(fā)、營銷的重要性開始顯現(xiàn)出來，企業(yè)在這一階段的薪酬和發(fā)展政策便應(yīng)向這些部門傾斜。又如，如果一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是國際化，為了支持這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過發(fā)放獎(jiǎng)金或者提供培訓(xùn)等形式鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)英語。可見，薪酬與發(fā)展對(duì)企業(yè)而言，是非常重要的戰(zhàn)略溝通工具。

按照業(yè)績管理的思路，我在與本文開頭提到的企業(yè)進(jìn)行溝通之后發(fā)現(xiàn)，作為一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)，其關(guān)鍵在于建立低成本與高效率的供應(yīng)鏈體系。因此，筆者將企業(yè)的業(yè)績管理重點(diǎn)放在生產(chǎn)、采購、儲(chǔ)運(yùn)部門，并為企業(yè)內(nèi)所有部門制訂了與降低成本有關(guān)的業(yè)績目標(biāo)，以及相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃。

另外，我還為員工設(shè)計(jì)了包括注重成本、注重質(zhì)量、流程優(yōu)化等模塊的員工資質(zhì)模型，并將每一模塊分為4個(gè)級(jí)別。例如，流程優(yōu)化模塊的4個(gè)級(jí)別是：不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程；清楚地了解自己所在的工作流程，對(duì)于流程中出現(xiàn)的問題，能夠及時(shí)匯報(bào)；對(duì)于流程中出現(xiàn)的問題，能夠主動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)或參與解決；能夠根據(jù)外部因素的變化，主動(dòng)思考其對(duì)自己所在工作流程可能帶來的影響，并提出建議或組織力量去解決。

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