就在我們認為自己的風頭已經超過了IT部門，現在已經屬于公司的前沿部門之列時，看起來IT部門還是可以教給我們一些東西。我猜想在呼叫中心，學習是一刻也不能停止的。

對于許多呼叫中心經理來說，IT部門是他們的第二號敵人。眾所周知呼叫中心的頭號敵人是市場營銷部（特別是當他們推出新的市場活動卻懶得向我們打個招呼時）。然而，IT部門也好不到哪里去——當我們想采購些新鮮玩意兒時他們總是從中作梗，說什么“與網絡不兼容”，或者找一些其他強詞奪理的借口。

我們大多數人都有這樣的經驗：每次我們要求IT部門做點什么時，他們哪次不是要拖延幾個禮拜或者干脆不了了之呢？他們樂此不彼地用一種只有他們自己才懂的語言與我們交談。正視現實吧：盡管IT部門擁有更大的預算，但從公司的貢獻而言，又哪里及得上我們？

話說到這里，我要指出的是我本人卻知道好幾個呼叫中心是另外一種情形：他們與IT部門積極協作，達成了非常密切的工作關系。這是值得羨慕的。最好的以客戶為中心的呼叫中心背后，總是有以客戶為中心的IT部門的支持。

他山之石

言歸正傳，如果IT部門這么難相處，他們又能教給我們些什么呢？難道我們的方法與實踐不都比他們高出一籌嗎？實際情況是，還真有不少東西是我們可以向IT部門學習和借鑒的。在這篇文章里我只討論下面三個問題：

1、ITIL
2、PMBOK\PRINCE2
3、外包

不用說，上面這個清單一看就又是那種莫名其妙的IT語言，但是我希望從這幾個詞匯我們可以得到一些真正的收獲。

ITIL
IT領域的縮略語一點也不比我們呼叫中心行業少（我不知道到底誰在這個方面更勝一籌，估計是難分高下的），ITIL就是其中之一。ITIL代表信息技術基礎設施庫（Information Technology Infrastructure Library），是一個用于有效地管理IT部門和IT資源的非常全面的方法論。

在這里我不想太過深入地討論ITIL，因為單是這個題目也是幾篇文章也寫不完的，但我要突出強調一點——語言。ITIL的巨大優勢之一是它創造了一套統一的語言。在這個統一的語言里，一個“事故”與一個“問題”是完全不同的（多個事故通常與一個問題相聯系）。

當你進行內部或外部的標桿比較時，語言的含義清晰而明確是一個巨大的戰略優勢，因為它確保大家談論的是同一回事情。例如，在我們行業的“一次呼叫解決率（First Call Resolution）”這個術語有50種不同的意思，有100種不同的測度方法。

另外一個例子是利用率（Occupancy）與生產率（Productivity）的差別，這兩個術語一直以來糾纏不清。在我們的呼叫中心行業，如果這些詞匯的含義能夠統一起來，難道不是美事一樁嗎？

PMBOK / PRINCE2
我知道這看起來又是天書一般的技術語言，然而，一旦你真正弄懂了它們，你將會發現它們是大有幫助的。這兩個詞都是項目管理方法論里面的縮略語。

依據我的經驗，在項目管理方面，IT部門比公司里的任何其他人都要能干五倍。他們能夠做得更好（盡管未必十全十美）的原因就在于他們通常都按照這兩種項目管理方法之一行事。二者之中PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，項目管理知識體系）方法出現較早，但越來越多的IT機構正在采用PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments，受控環境下的項目）。

這些方法給予你一種結構式的、受控的方法來管理項目。我相信如果也以這樣的嚴密程度和控制方式來對待業務項目，那項目必將取得更大的成功，組織也能夠游刃有余地駕御項目。例如，如果我們對于市場營銷部門發布新活動也應用一點項目管理的方法，情況會怎樣？不錯——真有可能奏效的！試想一下，結構式的審批流程、統一的活動實施模板、排班確認等等……那將使得呼叫中心經理的日子好過得多。

我見過有的呼叫中心采用了PRINCE2的核心部分，并進行修訂以適應他們的具體業務要求，這是真正“先驅者”的作派——大多數的呼叫中心經理何嘗不是先驅者呢？他們用這種方式創建了一些混合體的方法論，但都是以PRINCE2 或者 PMBOK為基礎的。

在SAGATORI公司內部，我們使用COPEM（Customer Orientated Project Execution Methodology，客戶導向的項目執行方法論），這也是PRINCE2 與 PMBOK的一個混合體（還融合了我們自己的一些經驗和“秘密”）。

外包
我相信我們還可以從IT得到的一個啟示是圍繞外包的。在IT的世界里，外包由來已久，比我們使用外包可早得多，因而他們就是比我們做得好！另外大多數的IT外包比呼叫中心外包要容易操作一些。

一些大企業的IT部門在這方面有一些了不起的經驗（通常都是來之不易的）可以傳授給我們。關于IT外包，我所觀察到的最有意義的轉變是從非核心業務的外包，轉向非核心能力的外包。允許我重復一次，不是把你的非核心業務外包出去，而是把你的非核心能力外包出去。也就是說，外包你所不擅長的，保留你所擅長的。

這里的差異是戰術考慮與戰略考慮的差異。比如一家航空公司決定把他們的常旅客（frequent flyer）計劃外包，因為這不是他們的核心業務。故而想把它委托給一個能夠以更低成本運作的服務提供商。從某種程度上這是成本驅動的、戰術方面的考慮?？疾炷阏嬲龅贸錾氖鞘裁矗瑘猿肿鏊?，而把你做得不那么好的環節外包給在這個環節擁有實力的公司，這樣的考慮才上升到戰略層面。

幾年前我有幸參觀了美國加州最大的移動電話公司之一。他們掌握了這種非核心能力外包的要訣并付諸行動。他們的呼叫中心受理所有的新客戶查詢、帳單疑問、投訴電話，他們還在新客戶開戶后1個月打出回訪電話。然而，當有客戶打電話來要取消他們的服務轉戶到另外一家服務商時，這個呼叫中心的座席代表就說：“這是由另外一個部門受理的，我幫您轉接過去，請稍候。”然后電話就被轉接到外包商那里！就是這樣的，你沒有理解錯。

這時我們大多數人會想“可是客戶挽留是我們最核心的業務呀！”這家公司分析了他們真正擅長什么，發現強勢銷售（挽留技巧）并不是他們所長。因而，他們找到了一家擁有大量強勢而賣力的銷售人員的公司作為合作伙伴，給予他們可觀的報酬。這有什么問題嗎？

再打個通俗的比方。我們亞洲地區許多人為什么要請一個兼職或全職的傭人？因為我們想把那些我們不喜歡做也做得不好的事情外包給別人來做。我家的傭人熨襯衣的速度大約比我快四倍（而且熨出來的效果也更好）。所以，我把洗熨衣服的活外包給了在這方面擁有專門技能的人。商業運作何嘗不可以如此？

結論

總的說來，我要說IT不是我們的宿敵。他們還可以教給我們一些東西，我們也有一些東西是他們值得學習的。明智的呼叫中心管理者知道怎樣向公司內部和外部的其他人學習，以及向行業內部和外部的其他人學習。
我知道亞洲地區有一家保險公司的呼叫中心從一家醫院的急救中心學到了不少東西，比如怎樣應付突如其來的流量。所以說，“三人行，必有我師焉”。

依我看，不如去找你們的IT負責人談一談，看看他有什么可以供你利用或效法的。就算當時沒有什么收獲，對你從IT人員獲得更好的服務以及以后的溝通也是大有裨益的！

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