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IBM多主體參與的開放式創新模式

.多主體參與的創新策略

IBM公司認為創新是融匯技術和營銷知識的協作產物，是企業管理者、員工、供應商、顧客、高校和政府等合作伙伴共同努力創造的價值結果。因此，IBM非常重視整合不同的資源和人才。例如，多年來，IBM全球大學合作部都致力于支持全球高校科研和教學工作。IBM與國內外知名大學合作成立研究所，將國內外大學的研究人才整合到自己的創新網絡中。IBM中國研發中心2004年推出一項名為“實驗室服務”的全球服務模式，將其研發中的知識和經驗與合作伙伴以及企業用戶迸行分享,這種零距離的技術合作很好地詮釋了IBM開放與協作創新的理念及模式。同時，IBM在全球160多個國家擁有超過30多萬名的員工，眾多的勞動力資源以及龐大的客戶群體都為IBM公司的創新帶了無限可能。IBM是世界上擁有專利技術最多的公司，但IBM并未一味強調堅持所有的發明都要申請專利和專利使用許可收費的知識產權保護模式，而是積極提倡并領導推動一種更開放的知識產權保護模式。在此基礎上，IBM公司從戰略創新、產品和服務創新、市場創新和組織創新等方面進行了全方位的調整。

.戰略創新

IBM在一百多年的發展歷史中能夠一直保持長期的領導優勢：地位與其超前的創新戰略眼光密切相關。1914年，精明能干的老托馬斯?沃森接手了瀕臨倒閉的CTR公司，并將其改名為IBM,；他用了4年時間便使公司扭虧為盈，業務還擴大到歐洲、南美和亞洲。他利用笫二次世界大戰的機會，和政府建立了良好的合作關系。1944年，沃森出資100萬，并派出4名工程師，協助海軍.軍械局在哈佛大學研制成功著名的“MarkI”電磁計算機，從此:IBM進入了一個擁有無限發展前景的計算機領域，明確了IBM的I創新戰略方向。20世紀50年代，老沃森的長子小托馬斯?沃森：接手IBM,組織開發了一系列的計算機產品,如IBM701?705、IBM650、IBM360和370等系列，1966年年底，IBM公司年純利潤高達io億美元，躍升到美國io大公司行列，從而確定了自己：在計算機領域的統治地位。在計算機產業方面，IBM首創性地提出了“兼容”概念，這極大地刺激了用戶對計算機的需求，使用戶口I以采用不同的計算機協同工作，從而使IBM成了計算機行業標準的權威制定者。20世紀70年代末，面對新的競爭對手，IBM開始研發微型電腦項目。1981年8月12 IBM在紐約宣布PC

電腦的出現，并且他們把技術文件全部公開，放棄獨自制造所有硬軟件的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使了全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機，這說明IBM對新興市場的戰略眼光。

在這之后，隨著市場和經濟環境的改變，IBM公司又做出了許多具有前增性戰略眼光的策略。首先，有選擇性的退出部分硬件市場，例如2002年8月，IBM以20.5億美元的價格將硬盤生產部門出售給日本最大的電子設備制造商日立公司；2005年IBM以12.5億美元將PC業務部門賣給中國的聯想集團;2007年1月，IBM以7.25億美元把打印機生產部門出售給日本的理光。其次，IBM努力向服務主導型公司轉變。它倡導以科技為核心，以客戶需求為導向，以向客戶提供滿意的解決方案為目的。經過多年的優化和調整，已經在其擁有足夠優勢的領域占據了主導市場的地位。同時，關注全球資源的整合，例如IBM將全球采購任務移至中國，全球服務提供任務移至印度，并把支撐公司外部與內部互聯網站的大部分服務移至像巴西和愛爾蘭等地，以及會計服務在美國俄克拉荷馬州的特爾沙市，籌措資金M物部門則在里約熱內盧等。整合不同地區的優勢資源，利用互補優勢為IBM創造最大的價值。2008年，IBM總裁兼首席執行官彭明盛首次對外發布了“智慧的地球”的概念。IBM充分把握“感知化、互聯化和智能化”的科技趨勢，提出“智慧的地球”和“智慧城市”的愿景。

2011年2月17H,IBM的超級計算機“沃森”在美國知識問答電視節目——“危險邊緣”擊敗了人類冠軍獲勝，標志著21世紀計駕機科學和人工智能方面的偉大突破。在未來，IBM公司必將在更多領域給我們帶來創新，推動社會的發展和進步。

.產品和服務創新

IBM公司一向互視產品創新，它擁有的強大科研和技術能力也為其產品創新創造r重要條件。ibm公司的研究人員從用戶需求的角度進行研發，幫助客戶在合適的地點和時間開發和銷售具有出色特性、成本和可用性的產品，為客戶創造最大的價值，已經幫助客戶實現成功。它通過與客戶合作，對用戶企業的業務流程進行設計、集成和管理，能夠為用戶提供個性化和差異化的“隨需應變”服務，真正實現通過企業的產品和服務創新戰略，提升用戶價值的結果。

.市場創新

IBM公司的成功離不開它一直以來“以用戶為導向”的重要理念。作為銷售出身的老托馬斯?沃森非常重視與客戶建M良好的合作關系。第二次世界大戰期間，IBM通過軍火生意迅速獲得了政府的信任，它為政府提供了大量資金和人員進行計算機開發,這種雙贏的合作使得IBM成了計算機領域的領先企業。小托馬斯?沃森提出了“重視銷售和服務——不能失去任何一名顧客”的口號，同時，他強調用系統化專'也知識為顧客提供高質量的服務，提供電話服務，建友24小時反應制度，并要求銷科人員按時對顧客進行電話回訪。1964年的“兼容”概念，打破了不同型號計算機之間的隔閡，進一步擴大了市場需求。IBM將PC機的全部技術文件公開，迅速擴大了市場，同時采用了經銷商的銷售方式拓展業務，從向使IBM更加專注于PC機的研發和生產活動。隨著時代的變遷，客戶基于網絡的潛在需求成了關鍵，技術創新只是實現客戶需求的工具。從分析客戶購買心理和行為、分析行業發展到設計新型和高技術含氣的服務項H,IBM的業務五點已經不再是單純的生產高科技產品，而是為客戶提供高技術附加值的、能滿足實際或潛在需求的技術性服務。

.組織創新

良好的組織創新保隙也為IBM公司的成功莫定了基礎。老托馬斯-沃森非常堇視營銷隊伍的建設，他提出了三角形銷售隊伍的概念，即由業務代表、維修工程師和系統工程師共同為用戶提供整體化的營銷和服務。同時，為了鼓勵員工，公司還制定了內部員匚的升遷制度和終身雇傭的職業保障制度，增強員工對IBM公司的忠誠度。小托馬斯?沃森對IBM公司的組織結構進行了大刀闊斧的改革，他按照職能進行權力分割和結構調整，形成權貴分明的組織結構，設立了共計10個部門、110個職位，并組建了新的公司管理委員會以及設支預核算制度等。他在IBM公司內部營造了一種鼓勵爭論和競爭以及寬容對待失敗的組織氛圍，并設在員工意見箱調動和提升員工的工作積極性和對公司經營的參與度。隨著市場環境的改變，IBM公司采用了更為靈活的高層決策體系，將短期決策和長期決策區分開來，建.適應市場的分權與授權體制，充分發揮各級組織的主動性，它設立風險組織，調整與改革公司的領導體制以及施行分權與授權，并采取了一系列的組織創新措施，如削減機構、合并工廠、裁減員工，取消終身雇傭制，減少中間管理層次，廢除效率低F的經營委員會決議機制,引入外包原則，重整全球組織結構、業務框架以及資源等。同時,IBM公司努力在整個組織范圍內建立以客戶為導向的理念，例如IBM中國董事長周偉煌曾評價說：“IBM在研究和開發領域的投入使IBM在十多年的時間里在專利方面處于領先地位，而且是我們成為世界領先的IT、服務和制造公司的一個主要因素，這表明我們更將專利視為實現真正創新的起點。但我們知道，今天，單純的發明對于創造價值或者成功來說是遠遠不夠的，IBM與其他公司的不同之處在h我們能夠迅速將這些發明應用于各種新的產品和服務之中，克服我們客戶所面臨的坡嚴峻業務挑戰。”

IBM的組織轉變主要經歷了從傳統的職能性的組織，到20世紀90年代的矩陣型組織，以及目前由矩陣型組織、職能型組織以及項目型組織并存的?種復合的組織結構，具有項目導向型組織的特征。由于IBM為客戶提供的服務，進行軟件產品和硬件產品的開發，都是一種具有創新性質的項目。IBM開展組織結構構建的基本原則就是要按照客戶的需求和組織戰略，迅速整合合適的人才，形成工作小組。在IBM組織構建中，針對不同類型的活動建立不同的組織結構，目前主要是針對日常運營維護項目，?些技術開發類項目以及一些戰略外包項目的特點，對于穩定性和H常活動主要是職能性質的組織，對「技術開發的項目主要是矩陣型組織或者項目導向型的組織；針對-?些軟件開發，技術開發等非維護服務的，創新性的技術產品開發項目，或者一些針對客戶需求的創新型服務，具有很高復雜性的技術外包服務，采用矩陣式或者項目型的組織結構。

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IBM多主體參與的開放式創新模式