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（1）商業(yè)生態(tài)加入風(fēng)險(xiǎn)。初創(chuàng)企業(yè)憑借創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)業(yè)或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，就已經(jīng)決定r其進(jìn)入了何種商業(yè)生態(tài)。例如某初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人決定加盟耐克體育品牌連鎖店，決定了其進(jìn)入耐克所構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)圈，必然面臨阿迪達(dá)斯構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)影響。如果初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人于2014-2015年選擇了加盟李宇體育品牌連鎖店就會(huì)面臨商業(yè)生態(tài)加入的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔顚幤放粕虡I(yè)生態(tài)圈在逐漸菱縮。另外很多商業(yè)生態(tài)發(fā)展趨勢(shì)不明存在多種選擇路徑，如果巨目選擇其中一種商業(yè)生態(tài)則會(huì)面臨加人風(fēng)險(xiǎn)。例如,新能源汽車中的燃料電池、充電電池代表了兩種不同的商業(yè)生態(tài)圈,初創(chuàng)企業(yè)如果不做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一旦進(jìn)入,隨著發(fā)展趨勢(shì)的明朗，很有可能面臨滅頂之災(zāi)。商業(yè)生態(tài)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法是分析該商業(yè)生態(tài)主宰型企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、成員企業(yè)的數(shù)量及與之競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)生態(tài)圈的力量對(duì)比情況?

（2）商業(yè)生態(tài)貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。如果初創(chuàng)企業(yè)對(duì)商業(yè)生態(tài)圈的貢獻(xiàn)下降，無(wú)法創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值,或者與之合作的伙伴數(shù)最下降.那么，初創(chuàng)企業(yè)會(huì)面臨商業(yè)生態(tài)圈區(qū)位邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)生態(tài)貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別主要分析初創(chuàng)企業(yè)與主宰型企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的比值變化和與之合作的成員企業(yè)的數(shù)鼠變化情況。

（3）商業(yè)生態(tài)提升風(fēng)險(xiǎn)。初創(chuàng)企業(yè)在自覺(jué)不自覺(jué)地進(jìn)入某種商業(yè)生態(tài)之后，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,將會(huì)構(gòu)建屬于自己的小商業(yè)生態(tài)圈，使自己從縫隙型企業(yè)逐步向坐收其利型、網(wǎng)絡(luò)核心型和主宰型企業(yè)演變。如果初創(chuàng)企業(yè)不能在有限的時(shí)間內(nèi)快速以“協(xié)同進(jìn)化”為目的，強(qiáng)調(diào)不同企業(yè)間的協(xié)同與合作,提升自有商業(yè)生態(tài)圈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)筑更廣、更強(qiáng)大的防御體系，就會(huì)被同類型的商業(yè)生態(tài)圈擊敗。

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