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為商標成本分析確定價值鏈

企業的成本行為及其相對成本地位產生于企業在一個產業里競爭時所從事的價值活動。因此,有意義的成本分析是考察這些活動中的成本,而不是整個企業的成本。每種價值活動都有其自己的威本結構,其成本行為有可能受到與企業內外的其它活動之間的聯系和相互關系的影響。如果企業在從事價值活動中取得了低于其競爭廠商的累計成本,成本優勢就由此產生

成本分析的起點是確定企業的價值鏈,并把經營成本和資產分配到各種價值活動中去。價值鏈里的每種價值活動包括經營成本、固定和流動資本形成的資產。外購投入是每項價值活動成本的一個組成部分,它能夠增加經營成本和資產。把資產分配到價值活動中去,就能反映出一項活動的資產數量和資產利用效率對于該項活動的成本情況

為了進行成本分析,把價值分解為單獨的價值活動時應反映出三個并行不悖的原則,即活動所代表的成本的大小和增長速度;活動的成本行為;競爭對手進行該項活動時的不同之處。

如果活動在經營或資產中表現為一個舉足輕重或迅速增長的比例,那么,就應當把這些活動區分出來以利于進行成本分析。雖然多數企業都能毫不費力地辨別出其成本的主要組成部分,但他們卻常常忽視了那些所占比例較小,但正在增長、而最終能政變其成本結構的價值活動。在成本或資產中表現為一個較小比例而且停滯不長的那些活動可以組合在一起,婦為更大的一類

如果活動具有不同的成本驅動因素,那么就需要把它們區別開來。并且,成本驅動因素相類似的活動可以毫無疑問地被劃為類。例如,廣告和促銷通常屬于不同的價值活動,因為廣告費用對規模經濟很敏感,而促銷費用在很大程度上是可變的。一個經營單位和其它經營單位共同進行的任何活動也都應該被當作種單獨的價值活動來看待,因為其它經營單位的情況會影響它的成本行為。這個邏輯也同樣適用于和其它活動有著重要聯系的任何活動。

在實踐中,人們在著手分析的開始并不一定就知道成本行為的驅動因素,因此對價值活動的鑒別往往需要多次反復。把價值鏈分解為各種活動的初始嘗試必定會表明為對成本行為中的重要差異的最佳臆斷。然后,隨著分析的深入,揭示出成本行為中的差異或類似之處,價值活動便可以被歸類分解了。通常是首先分析已歸類的價值鏈;然后再進一步調查那些被證明的重要的各種獨特價值活動的詳情。

區分價值活動的最終檢驗是競爭廠商的行為。當競爭對手以不同的方式進行重要活動時,就應將其區別對待。例如,美國的人民捷運航空公司( People Express)和其它只提供必?的服務的航空公司所提供的機上服務與業已立足的大型航空公司,郊美洲航空公司( American)、東方航空公司( Easten)、環球航空公司(TWA)和聯合航空公司( United)的服務迥然不同,具體表現為登機手續管理、機組人員的政策及飛行作業等方面的區別。企業之間的不同之處提高了一種活動成為相對成本優勢或劣勢來源的可能性。

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