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品牌文化決定品牌興衰

品牌運營的成功和失敗，品牌文化所起的雖然不是全部作用，但卻是關鍵性的作用。品牌的受挫首先是品牌文化的衰落。企業的建立、成長、興盛、衰亡，有著普遍的消長周期規律，短的十年，二十年，長的也就四五十年，真正有上百年、甚至幾百年的企業是極少數，很難有“永遠的企業”。1983年9月《日經商業周刊》曾經做過一項“日本100家大企業過去100年間的盛衰調查”。這項調查將1896一1982年按10年一段分為九段時期，依營業額調查100家大企業的變遷。凋查結果顯示：在九段期間中都能名列100強的只有兩家企業。也就是說在一個世紀內，能持續興盛不衰的只有兩家，其余98家不是破產倒閉、被合并吸收，就是被除名。調查結果還顯示：進入百強后維持繁榮的平均時間是30年。企業自創立之日起，品牌自培育之時起，就經歷著各種沖擊和考驗，諸如社會結構的動蕩、產業結構的變遷、經濟形態的更替、企業組織結構的僵化等，每一項都足以致品牌于死地。

當然，以上的調查分析只是就一般企業的發展規律而言，它說明企業和品牌在發展過程中充滿艱難險阻，稍有松懈或掉以輕心，就會導致衰亡。可是，有些企業為什么能保持著旺盛的活力呢?如日本的“本田”有60年歷史，“松下”有80年歷史，美國的“通用”有50年歷史，“柯達”有100年歷史，中國的“同仁堂”歷經300年昌盛不衰而為世人稱道。仔細考察分析，不難發現他們的共同特征：發揚優秀文化，不斷創新文化，使企業和品牌一次次涅盤更生。反之，大部分企業由盛而衰，由興而亡，不是文化傳遞“短路”，就是文化轉型出現錯誤，或是文化衰退。

美國南卡羅來納州有一個紡織廠，總裁曼遜先生在管理企業時，形成了親近的情感文化，他同工人相處，和諧而默契，勞資關系完全建立在一種相互信任的基礎上。曼遜就像個家長一樣，職工的工作、生活、事無巨細都掛在心上，工廠的管理具有明顯的家族主義文化特征。后來，曼遜的兒子接管了工廠，一改父輩的經營文化，他衡量工作的業績，不同工人相處，完全以財務數據為宗旨，生產的指標、成本和機器是他關心的主要問題。工廠的文化完全變成了財務目標和企業家個人雄心所驅使的文化，親近感蕩然無存，人與人之間漠不關心，工人也不再關心企業，因而人心離散，生產率下降。小曼遜面對這種局面，只感到同下人之間關系的格格不入，但不知問題出在哪里。應該說，小曼遜較之于其父的管理，更加科學化，他想打破舊有管理方式，更加依靠程序、形式和技術來經營企業，這也同現代企業發展方向合拍。但是，之所以事與愿違，乃是他在做管理的技術轉型時，忽視或根本沒有去考慮文化的轉型。管理轉型必須將文化轉型納入其中，才能實現效率。

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