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寶潔憑借多商標戰略壟斷全球日化品市場。五糧液依靠數百個商標共同作戰而成就白酒行業的霸主地位。不少行業領先者都在實施多商標戰略。對于大多數市場麗言。一個商標讓所有消費者認同是不可能的。在市場不斷細分背景下。采取多商標戰略是降低市場風險．提高綜合競爭能力的有效途徑。企業實施多商標戰略司空見慣。但多數企業在運營中存在誤區。限制了企業的發展。
1．商標戰略．市場．資源不能高度統一
有兩種現象很常見：第一種情況是在市場導人期采取多商標戰略。美其名日“東方不亮西方亮”。實際上。過多類似信息相互干擾。造成消費者認知模糊。難以樹立鮮明的商標形象。另外一種是一直圍繞著主導商標做。等到主導商標迅速衰退的時候。才倉促推出新商標。在這一階段。企業既要推廣新品又要維持原有商標。稍有不慎即導致商標失利。
走多商標路線。企業要在不同市場階段。實施不同的商標戰略。新市場應該采取單一商標戰略。迅速樹立鮮明的商標形象。然后再導人系列商標。在成熟市場應該采取滲透策略。針對細分市場延伸商標。擴大市場份額。例如。五糧液在高端政務市場第一商標地位穩固之時。以“五糧春”參與中高檔區域市場競爭。以“金六福”搶占大眾節慶市場。以“尖莊”滿足中低端消費。
2．商標定位重合。內部沖突
多商標之間沒有區隔和互補。導致多商標自相殘殺。難以形成明確的商標區域。自然會出現自家兄弟搶飯吃的現象。一種常見作法是。企業感覺原有商標沒有競爭力了。就用一個新商標(換名稱．換包裝)取代老商標。這樣往往是新商標起不來。老商標死不掉。只有從消費者出發。將不同細分市場的特定需求和商標特點結合起來。從目標消費群體．商標訴求．產品特質．商標形象等層面形成鮮明的商標區隔。才能建立強大的商標群。
3．沒有多商標戰略管理體系
如果商標發展顧此失彼。沒有建立多商標戰略的管理體系。也沒有處理好各個商標市場運作之間的關系。肯定會失敗。常見的有兩種情況。一種情況是原班人馬．原有通路拓展新商標。這種方式的成功率極低。執行團隊受原有經驗的影響。新商標的操作思路很難有效執行。另一種是重建新體系。將所有精力和資源都放在新商標上。顧此失彼。在多商標整體戰略指導下。每個獨立商標都要有中長期發展的規劃。都要有專業的商標策劃和持續的投資。因此。實施多商標戰略需要針對各個獨立商標配置相應資源。保持各商標相對獨立運作。

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