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定價還需要考慮的商標其他因素

１．競爭態勢
競爭態勢對定價有巨大影響，所有企業都受整個競爭態勢的影響。企業無論大小必須考慮動態環境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰略。要正確認識競爭環境，判斷自己的位置，定位自己的商標，使定價既滿足企業的要求，又能被消費者接受，在市場中形成有利地位。
（１）市場領先者。
市場領先者的目標應該是保持自己的優勢地位，定價是保持優勢地位的重要手段。領導型企業一方面要應對行業內競爭對手的挑戰；另一方面還要阻擊新進入者的威脅。
可口可樂在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度；另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產品是有困難的，所以采取低價格占領市場為主。等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場的最初十幾年一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰略的成功所在。
這種策略的特征是在自己處于市場領導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優勢地位。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規模小而無法盈利。
此外，這種定價戰略還可以通過降低行業投資價值、提高市場進入壁壘來維持企業在行業內的領先地位，如果其他企業貿然進入就會面臨非常大的經營風險。格蘭仕就是這種定價戰略最典型的實施者。由于中國家電業的產量過剩、重復建設嚴重，再加上國有企業的退出機制不完善，競爭普遍處于非理性狀態。格蘭仕將經營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰略，主動降低行業平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手———如果做不到格蘭仕的規模肯定面臨虧損。格蘭仕的價格戰略決心大、行動果斷并且持續，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰略取得了預想的成功。
如果領導型企業擁有技術優勢、壟斷地位或者其他難以被壓倒優勢，就沒有必要采用低價格戰略捍衛自己的利益，而應該以高價格來獲取高額利潤。

（２）挑戰者的定價戰略。
市場中的二線商標或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰者戰略來改變被動、落后的形勢。挑戰者戰略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰是挑戰者最易使用也最易在短期內見效的戰略。
利用價格戰，從領先的競爭對手那里搶得市場份額。雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取總體利潤的提高。即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業頻繁發動價格戰的內部動機。
弱勢企業不用擔心發動價格戰影響自己的商標形象。２０世紀７０年代初期，日本存儲芯片制造企業為了打擊最主要的競爭對手———英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業的價格都比英特爾價格低１０％—１５％。這一定價戰略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片領域，轉而進入微處理器領域。如果弱勢企業發動價格戰的時機恰好在行業出現拐點時，例如行業剛剛進入成長期，那價格戰的威力會非常巨大。聯想和長虹在１９９５年的價格戰，恰逢行業的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內有影響的商標。
（３）寡頭壟斷下的定價戰略。
寡頭市場的特點是行業集中度非常高，２—４家寡頭企業擁有６０％—８０％的市場份額，企業之間各有特色，任何一家企業都不具備明顯優勢。在這種局面下，競爭必然長期化，且在企業經營的整個領域內展開，涵蓋技術、營銷、公共關系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面。這時，很多成熟的企業會放棄短期制勝的戰略，謀求一定程度上的“競合”。
如果一個企業，希望簡單依靠單一價格手段，在短期內打敗其他對手，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據行業周期而異，在成長期，競爭以價格、銷售規模等數量因素決定；在成熟期，主要由技術、服務等質量因素決定。
有些時候，行業內某個細分市場正處于成長期，新的細分市場又出現了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復雜了，但也給企業新的機會來打破平衡。如果一個企業能夠提前準備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優勢。
（４）產品差異化優勢下的定價戰略。
定價總是與一個特定產品直接相關聯的，如果企業能夠推出具有明顯差異化優勢的產品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價還是定低價，則根據企業自己的戰略目標來決定，而不一定受制于競爭對手。
蘋果公司推出第一款ｉＰｏｄ時，定了一個３９９美元的高價格，仍然由于其優異的性能和獨特的工業設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。半年以后，第二臺容量更大的ｉＰｏｄ推出，加入了通訊簿功能，定價升高到４９９美元。蘋果利用產品的差異化優勢獲得了高額度的“產品溢價”。
２．銷量和利潤目標
銷量和利潤有時是兩個相互矛盾的目標，當一個企業追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將采取以下措施之一：
第一，以更低價格推出同類產品。
第二，降低現有產品價格。
第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產品。
無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規模經濟性的行業也是如此。
在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業立足于維護其已有的市場份額，也會在上述三種措施中進行選擇。
所以當一個企業宣布將致力于維護自己的市場份額時，競爭對手必須嚴陣以待。此時如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業的競爭中經常能夠見到。
當一個企業以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰略目標時，就難免要損失部分市場份額。因為它必然要在下列措施中進行選擇：
第一，增加高端產品在自己產品結構中的比例，這些產品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小。
第二，減少低端產品在自己產品結構中的比例，這些產品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低。
第三，在推出同等產品時，定價較高。
無論采取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。
例如，英國航空公司曾經在２０世紀９０年代采取低價競爭的戰略，他們的策略是減少公務艙和頭等艙的坐位，增加經濟艙的坐位；此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務內容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰略，這時，他們也采取措施改變了其產品和定價策略。他們減少了經濟艙坐位，重點發展公務艙和頭等艙坐位，增加服務內容，提高票價，包括經濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業的競爭戰略決定了定價策略，并進而決定了價格和產品組合。

３．產品生命周期
產品的生命周期對于戰略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同。在生命周期的各個階段之間都會出現一個拐點，拐點前后的定價戰略有很大差別，企業能否正確認識到這個拐點，以及能否及時調整定價戰略，會導致完全不同的競爭結果。
在拐點到來之前，企業往往采用撇脂定價法，產品的利潤率比較高，面對高端用戶。但是當產品開始向大眾普及，消費者購買愿望大增，這時過高的價格就會成為購買的瓶頸。如果企業能準確地把握這個拐點，采取大眾化的定價方式，率先開發這個龐大的市場，這樣雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有較大的上升，為企業帶來巨大收益。
改變定價規則的風險在于對時機的把握，如果太早，拐點還沒有來，大幅降價不能使市場份額的提升彌補降價的損失，企業會付出代價；如果一味等待，就會被別的企業捷足先登。我國很多行業內的領導型企業都是在市場拐點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，并從此一路領先。
在行業成長期，大眾化的拐點不一定只有一次，有時候拐點會分別出現在行業中的幾個細分市場。一個企業能夠抓住一個拐點，但不一定能夠抓住下一個。這就是定價戰略的復雜性所在。
價格策略受多種因素的影響，商標因素應該成為產品定價的重要因素。商標的成長是在一定的競爭環境中實現的，以銷量和利潤作為成熟的標志。在實際操作中，商標、競爭、銷量和利潤，生命周期四個因素對定價戰略的影響有時是截然相反的，這樣就給定價決策增加了難度。例如，為了擴大市場份額，企業就會傾向于低價格戰略，但是如果企業的商標一直是高端商標，就不宜采取低價格戰略；如果一個企業在低端市場采取低價格戰略，而在高端市場采取高價格戰略，也會從兩個相反的方面對商標產生影響。這種時候，要找到正確而有效的定價戰略就很不容易。
定價戰略要解決的不僅是一個產品的價格，而是整條產品線的價格水平和結構；不僅要解決一個時間“點”上的產品價格，還要分階段地調整價格體系。在不同形勢下，即使在同一個企業，四類因素的重要性也會發生變化。這不僅僅是價格戰略競爭的難點，也是價格戰略競爭的魅力之所在。

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