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可口可樂商標(biāo)真相

自誕生之日起,可口可樂就與廣告?zhèn)鞑ッ懿豢煞?也許可以這樣說:良好的廣告營銷策略造就了可口可樂的輝煌。
商標(biāo)比配方更重要
1985年的更改配方風(fēng)波,讓人感覺到可口可樂配方的重要性。可1可樂的公司高管曾經(jīng)承認,秘密配方對他來說沒有多大意義。有研究機構(gòu)曾經(jīng)將可口可樂和百事可樂放在無商標(biāo)的瓶子里,進行盲測試驗。結(jié)果消費者的識別率不足10%。
雖然秘密配方中那出名的幾種味道,曾經(jīng)是吸引顧客的重要原因,但秘密配方之說在實質(zhì)上的確沒有多大的意義,成功的真正秘訣在于這個產(chǎn)品商標(biāo)——可口可樂,以及在一個多世紀里,可口可樂這個商標(biāo)所產(chǎn)生的影響。
產(chǎn)品的成本低才能保證出售價格低
產(chǎn)品的成本低才能保證產(chǎn)品的出售價格低,才能吸引大眾,使產(chǎn)品成為消費者買得起的產(chǎn)品。可口可樂的濃縮液成本不足一美分,這就確保了可口可樂產(chǎn)品在銷售時較為低廉的價格。
而且,可口可樂的產(chǎn)品無處不在,包括直接零售終端、車站、街角、機場的自動販賣機等,這些不但拓展了可口可樂的銷售渠道,同時還承載著可口可樂的廣告?zhèn)鞑スδ堋?br>在傳播過程中,可口可樂公司一直堅持傳播產(chǎn)品形象而不是產(chǎn)品本身
消費者喝的也只是一種形象,一種象征著美國精神和美國文化的形象,而不是產(chǎn)品。可口可樂的廣告訴求一直是感性訴求,不關(guān)注產(chǎn)品功能,即使有傳奇的神秘配方,在廣告中也很少提及,更不以配方作為產(chǎn)品的賣點。可口可樂公司更關(guān)心產(chǎn)品的特點,以美國精神和文化的象征這一特點給消費者提供標(biāo)準(zhǔn)的利益點。一切無形資產(chǎn)總和全部濃縮在表現(xiàn)符號上,這也表達了消費者的潛在思想。
合理地利用名人效應(yīng),利用一切有影響的人物為可口可樂提升形象;吸引年輕消費者,從廣告策略到促銷政策,創(chuàng)造符合年輕人的文化;人鄉(xiāng)隨俗的本土化營銷模式…這些都是可口可樂公司走向成功的必要因素。
廣告的本質(zhì)是解決銷售問題
大量廣告的真正本質(zhì)是,可口可樂把產(chǎn)品以外的所有問題都放在解決銷售上。如果銷售問題解決不了,那么就不會有產(chǎn)品銷路,更不會有龐大的市場和強勢的商標(biāo)。
眾所周知,可口可樂除99.7%的糖和水外,還有0.03%的所謂秘方濃縮液,所以公司不用花費很多的心思在單項產(chǎn)品的研發(fā)上。那么,公司要做的就是想辦法把東西賣出去了。
可口可樂公司恐怕比任何企業(yè)都清楚,只有把廣告做好,替瓶裝商解決好銷售問題,才會有人主動投資建立瓶裝廠。只有這樣,可口可樂公司才能安枕無憂地把僅占產(chǎn)品0.03%的濃縮液送到瓶裝廠,才可以順利地賺取相應(yīng)的利潤。因此,可口可樂公司一直把解決銷售問題放在首要位置,也就是以促使消費者購買可口可樂為宗旨。
如果把銷售問題解決了,特許瓶裝加盟商就不用發(fā)愁產(chǎn)品的銷路問題,只要確保裝瓶生產(chǎn)的順利進行就可以坐享利潤,基本上沒有太大風(fēng)險。有些時候,可口可樂公司為了快速擴展市場,還會給瓶裝商提供資金幫助。正是因為有了瓶裝商積極的合作和加盟,才會讓可口可樂遍布世界,無處不在,使消費者方便購買,進而進入一個良性循環(huán)狀態(tài)。
可口可樂投放廣告的最大收益是幫助自己和特許瓶裝合作者解決了銷售問題,正像可口可樂的一位總裁說的那樣,如果一夜間把所有的可口可樂工廠全燒光,可口可樂公司也不會倒閉。因為商標(biāo)還在關(guān)鍵的濃縮液還在,還有早期因解決了銷售問題而帶來的大批忠誠消費者,正期待著象征美國文化和精神的可口可樂。所以,可口可樂又怎么會發(fā)愁沒有工廠呢?

對比之下,中國的企業(yè)在這方面卻欠缺很多
縱觀我國的老字號商標(biāo),誕生于清康熙八年(1669年)的同仁堂,有著340年的歷史,比可口可樂的歷史還長200多年。同樣擁有宮廷秘方,而比可口可樂擁有的所謂秘方的科技含量更高,還曾得到幾位國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)懷。
同仁堂得天獨厚的社會條件和自然條件遠遠優(yōu)越于可口可樂。單從產(chǎn)品功能上看,同仁堂賣的是治病救人的必需品;而可口可樂賣的是飲料,是可有可無的消費品。按理說,必需品比可有可無的產(chǎn)品更容易銷售,而同仁堂的全國擴張道路并不順暢。
很多掛著同仁堂大名的藥店業(yè)績并不輝煌,甚至還不如一些地域性的普通藥店業(yè)績好。究其根源,是我們的商標(biāo)只坐在歷史的高椅上,根本沒有解決銷售問題,對加盟店管理不善,任其自生自滅。沒有解決銷售問題的后果就是:加盟商從顧客來源和利益上得不到總部的大力支持,只能靠自己經(jīng)營維持顧客關(guān)系。
同樣是有著百年商標(biāo)歷史的天津狗不理包子,也是采取加盟模式來擴展市場的。但是它也幾乎不為加盟商解決銷售問題,導(dǎo)致管理混亂,問題頻出。最后不得不在2008年到2010年間,陸續(xù)收回了11家加盟店的經(jīng)營權(quán),全部改為直營模式。當(dāng)然,僅僅解決終端問題還是難以讓同仁堂真正再造輝煌,搭載著商標(biāo)所有信息的產(chǎn)品環(huán)節(jié)是同仁堂最應(yīng)該著手解決的大問題。曾經(jīng)以產(chǎn)品制勝的同仁堂因為原料以及其他因素,很多世界聞名的產(chǎn)品已不能生產(chǎn),或者必須以人工原料替換野生原料來生產(chǎn),這使它曾經(jīng)賴以為繼的產(chǎn)品逐漸淡出了人們的視線。現(xiàn)在的同仁堂儼然成了銷售名貴藥材的參茸店,與普通消費者的關(guān)系漸行漸遠。
還有享譽天下的北京烤鴨老字號“全聚德”。這個有著140多年歷史的商標(biāo)同樣擁有烤鴨的秘方,但在全國加盟布局的情況都不盡如人意,在北京以外地區(qū)完全不敵當(dāng)?shù)氐牡赜蛐陨虡?biāo)。
同樣擁有引人關(guān)注的秘密配方,且比可口可樂歷史還要悠久的中國老字號商標(biāo),為什么很難走出去?為什么即便走出去了,終端店實現(xiàn)贏利的能力也不強?其主要的原因就是沒有解決銷售問題,沒有精準(zhǔn)地把握消費者心理。因此,對消費者的心理和利益點搞不清楚是不可能成為真正的商標(biāo)的。
美國著名雜志《福布斯》在2010年評出了全球最理解消費者的公司排行榜,上榜的前幾大公司分別是耐克、蘋果、星巴克、豐田和谷歌。排名第一的耐克公司是能幫助你“從頭到腳”打造運動時尚的公司。排名第二的蘋果公司則主要靠先進科技的產(chǎn)品來滿足消費者需求。排在第三位的星巴克以酒店式 check in的方式,促進了銷售。
不過值得欣慰的是,日前同仁堂已計劃逐步收回加盟店的經(jīng)營權(quán),將所有終端店劃歸直營。這一舉措表明同仁堂已意識到了掌控銷售終端的重要意義。
縱觀可口可樂主要的營銷手段,解決銷售問題的廣告營銷是其中的一個撒手锏,在實現(xiàn)把產(chǎn)品形象的訴求定位于與顧客情感交流這一目的的基礎(chǔ)上進行了升華。與其說可口可樂公司是靠廣告發(fā)展起來的,倒不如直接說,可口可樂公司的廣告是為商標(biāo)解決了銷售問題,讓消費者滿足了情感需求。
這也就是我們企業(yè)與世界第一商標(biāo)之間的真正差距,也是全球第一商標(biāo)每年得以在中國以120億元營業(yè)額,19%以上的遞增率發(fā)展的真正原因。

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可口可樂商標(biāo)真相