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攜程旅行網客戶服務部總監劉洪兵：攜程服務之道

2011/04/13　　

　　2011年4月12-15日，由CTI論壇主辦的“2011中國呼叫中心及企業通信”年度大會在北京國際會議中心盛大開幕并取得圓滿成功。此次活動吸引了呼叫中心和企業通信行業相關各界人士的光臨，共計千余人與會。會議展開了多場精彩紛呈的演講，邀請了一批業界知名專家在會上發表演說，共同探討未來呼叫中心和企業通信的發展方向。以下是主題演講現場圖文報道：
　　本文根據大會現場筆錄整理，未經與作者確認。
　　劉洪兵：各位來賓，各位呼叫中心的同行大家下午好！非常高興也非常榮幸能有這樣一個非常好的機會與大家進行分享和交流。我們攜程作為公司取得一些小小成績，有人經常問我你們之所以取得成功和進步為什么，我就自己在攜程工作8年的一些工作經驗和感想，借今天這么一個寶貴機會給大家介紹一下。

演講PPT下載（PDF格式 1.33MB）

　　我們介紹重點是我們攜程服務聯絡中心重點和優勢，可能作為我們聯絡中心也好，客戶服務部也好，呼叫中心也好大家都感覺比較頭疼的問題，就是客戶投訴處理問題，這是我主要要跟大家分享的。下面簡單介紹一下我們攜程服務聯絡中心概括，攜程是一個非常有特色的服務型企業，我們呼叫中心規模非常強大，5千個坐席，員工超過7千名。在2010年5月落成12000坐席新大樓，每天會接受16萬個電話。
　　我們主要提供酒店預定，機票預定，旅游線路預定，商旅出行預定，前三塊是大家比較了解，餐飲是我們今年推出來的新服務。下面給大家主要談一談攜程服務運營特點和優勢。在我開始演講之前，大家覺得這些題目提綱非常老生常談，為什么你要講，其實我們都非常熟悉，非常知道，比方說第一個服務里面企業文化重要組成部分，全公司樹立以客戶為中心的服務思想，為什么把這個放在第一。
　　我想沒有任何企業會說我們不看重服務，我們不把客戶放在非常高的位置，不以客戶服務為中心。實際上真正做到這一點的企業有多少？我們的服務不一定是完美無缺，不能說是行業里面數一數二，我們能力有限需要學習的地方非常多。但是攜程之所以走到今天能夠保持持續經營和一定增長，我覺得作為攜程客戶服務部負責人而言，最重要我們全中心熟悉以客戶為中心的服務思想。就像我剛才所說，我們企業不看重服務，不以客戶為中心，但是是否真正落實具體每一個環節。
　　下面這張圖是大家比較熟悉，這是我們一個服務體驗流程圖。這里面有一個例子，是我們一個家具大賣場的流程圖，大家從停車場開始一直到最后他的安排安裝，這里面所經歷的整個環節，我們可以看出不可能是某一個部門全部能夠完成的。跟著這個服務體驗流程，我們經常講到一個理論，服務體驗風中定律，客戶最容易留下印象，就是高峰當中體驗和最后時刻體驗，大家都想把這兩個體驗變的非常好。但在我企業里面，很難說某一個流程是由一個部門單獨完成，就拿我們攜程來說，可能攜程服務研究中心，大家打電話進去很多人會覺得這個服務還是比較不錯的，這個服務體驗是良好的。
　　但是如果我不僅僅說，以呼叫中心而言，以整個服務體驗流程而言。我買了一個機票，訂好之后正好去一趟攜程這邊，不用利用信用卡，我可能去拜訪客戶正好經過攜程，我就可以到你們公司來自己付現金，現場刷卡拿一下自己的機票，就會有人經常跟我們說，在很多年前就已經有人做了，你們這個呼叫中心做的太好，但是收益太差。我們以前沒有把整個服務體驗流程貫徹到底，公司也沒有說這個服務是全體公司所有人，每個人都應該做的事情，最后變成服務跟呼叫中心有關的一件事情。
　　我剛才說沒有企業說我們看中服務，我在座每一位，大家都是做服務的人，很多事情都是有同樣感受的。可能我們職業生涯變動，不外乎幾個理由。可能我獲得更大職業生涯發展機會，獲得更多薪酬，我整個工作環境變的更加愉悅了，我接受一個新的工作崗位，新的工作崗位吸引我的是什么。這個我也經常跟我團隊里面成員講，因為攜程有一定優勢，我們的人員在市場上比較受很大歡迎，我自己考慮這個企業是不是把服務放到很重要位置上。你見到企業客戶總監，這個客戶總監定位如何，可能跟錢有關，但更重要的是你在服務領域里，或者在整個公司精英體系里發言權到底有多少。
　　很不幸的是，我很多朋友可能他了解他們公司的客服，往往面臨困境，公司要求提供給客戶最好服務，一旦事情發生了不是一線服務人員就不給予解決，我們會說這個問題你們自己解決就好了不要來問我，客戶要求賠錢，我們沒錢賠的你們自己跟客戶溝通。很多人覺得感覺走投無路的情況下，所有壓力都壓到自己身上，公司要求客戶至上，但是客戶要求我又不能滿足，導致我在這個環境里面矛盾很激烈，斗爭很激烈待不下去。
　　第二個是我們該在什么公司做我們的客服，真的把服務放在非常重要的位置上，這樣的位置我才去做。如果公司出來新的產品，新的服務流程，如果這個產品和服務流程有問題我能夠一票否決，或者有這樣的權力，或者有人說你就講究一下，委屈一下，我們沒有辦法只能推出來。我們攜程服務聯絡中心有一個服務口號，“細節鑄就品牌服務創造精彩”，首先在企業文化里面有非常強的服務烙印，我們也希望我們的員工在他每時每刻日常工作中能夠有一個積極向上引導著他一個很重要的精神標志。所以說，我們提出一個細節鑄就品牌服務創造精彩的口號。
　　我們不同的從業人員對這句話有不同理解，他的作用到底能夠有多大，不一定抱百分之百的信心。攜程如果有7千多名員工，這個呼叫中心不能說最大的，但是相對而言還是比較大的，剛才很多嘉賓都提到價值概念，讓客戶服務體驗價值增值。當然很重要一點，我們所有員工他得有這個意識，我們服務的不好這件事情是非常丟人的，我內心感到非常不安。我也見過為數不少服務，給我很多感受，很多公司的人對沒有服務好你是非常輕描淡寫的，一點壓力都沒有。
　　比如很多年前我想裝一個寬帶，我想跟其他運營商比一比，就打電話過去問有沒有詳細材料了解一下信息，我之所以打這個電話給你，就表明我對你的服務很感興趣，有很大興趣想選擇你的服務，但是你的客服人員說你想干什么，一下子把你電話關掉了。我又打電話過去說想找你營銷總監，他說你又想干什么又把你掛掉了，我可能對你企業帶來好處，帶來你產品賣出的行為，可能在某些公司里面就會覺得這就是一個麻煩，我根本不想給你多聊，你要就要不要就不要。很多公司投訴你愿意怎么樣就怎么樣，你要上電視就上電視，要上媒體就上媒體，我們沒有辦法，在攜程我們員工非常緊張，在這個情況下我們要形成一種文化和氛圍，讓員工覺得把個人服務好確實是基于一個本質工作最最核心內容，如果服務不好我要為這個公司付出代價。
　　付出代價，不是說吃大鍋飯，像攜程我們在美國上市我們也沒有國家資金的扶持，生意做不好的話自己的飯碗也丟掉。怎樣進行潛移默化服務理念教育，第一是自己管理者的言行。尤其在服務體系里面，現在我相信在我們公司里面，可能在攜程我做了很多年時間。在我剛進攜程，我們的公司可能在前幾年更早成長期間，會經常跟我們其他部門的同事爭論，要辯駁，這件事情可不可以做，為什么不可以做，怎么做不好。以前還會聽到這樣的聲音，客人的要求都是挺多，隨他去了怎么都能滿足呢。但是，作為攜程而言，剛才也跟我們CPI一些人說，說我的壓力很大，因為服務行業客戶是非常難做的，航班飛掉了，酒店住宿結束了，這個服務體驗也就結束了。
　　那么客戶對他已經過去的不良服務體驗提出訴求要我進行解釋和補償的時候會非常難做的，會給我們帶來非常大的壓力。為什么攜程堅持到今天，別人在大年30晚上，或者在其他黃金周時刻都是在休閑度假，對于我們攜程的人而言正好反過來，大年30手機還都開著等等，我們和團隊幾位老總因為時差的關系手機一直開機，攜程為什么能夠堅持下來，本身是很好公司。我覺得在攜程里面，在這里面我很少聽到，現在基本上聽不到領導說不要管他，這些事情你們繼續研究就可以了不要跟我說了。我們每一個客戶體驗提出領導都是非常重視的，在這方面領導給予非常大的支持讓我能夠堅持下來。
　　第二個榜樣的力量。不管是任何行業，所有的客服中心，聯絡中心總有幾個做的特別好的人，這樣的人我們進行表彰，應該給他最好的氛圍和活動，讓他工作得以最大發揮，讓其他同志覺得這樣人的工作非常愉快，他職業生涯有非常大的發展空間，非常受人待見，這樣的榜樣在公司里面是非常值得我們珍惜的，其他員工也要為他們所行所為來看一下，自己想取得這種突破成功要怎么做。
　　第三“前線故事”，包括地震，暴亂，颶風等等，我們會編寫成冊印刷出來在公司里面進行發行。通過這三個方面的行為，作用是潛移默化的，你沒有覺得說我員工看了這些東西之后，聽我一次培訓之后他延伸變了，思想變了，行為方式變了，大家如果公司一直是這樣來進行我們文化理念灌輸，我想時間長了之后，就像攜程我們7千名員工能夠以服務客戶為榮，把客戶服務不好就非常丟人非常緊張，覺得領導隨時來找我談話，要求我改進。
　　我們這個攜程聯絡中心有高效立體管理體系，在這里只是提一下，我們有非常多的老師在這邊有非常多的研究，有非常好的公開課，大家都可以去選擇參加。第二講一下質量管理體系，攜程有一個獨立質量管理部門，是直接向我們公司高層匯報，不隸屬于其他一個部門，對我們整個服務體系流程控制，我這個質量管理只管呼叫中心，只管服務聯合創新，不是這樣的。我們企業里所有跟客戶相關的大家都會去管，只要你的行為導致客戶感受會有變化，那么這樣的東西全部納入我們管理范圍之內。
　　因為攜程是一個基于互聯網基礎上的旅游服務平臺，所以說我們有很多最基礎數據，基于這些數據上進行管理，每周會測量數百項指標，不僅僅針對我們服務一線人員，包括我們后面攜程資源組織部門等等都會受到考核。只有這樣一個基礎情況下，有很多次序，掌握每一條服務部門，每一個服務崗位具體服務情況怎么樣，我們就有一個非常好的基礎來進行改進。我在攜程已經做了5、6年時間，取得很多進步，我想對這個問題提出來，如果我對這個公司里面開展培訓一樣，第一次大家都會覺得非常緊張，可能除了技術人員，大部分是工科出身，統計出身，如果我們業務部門，營銷部門就會覺得壓力很大，怎么把服務好。
　　實際上我們服務企業跟制造業還是有非常大不同，服務企業非常大的難度很難把我服務給量化，如果不能量化我是不能做六西格瑪，六西格瑪是以統計學為基礎，我們追求零缺陷，追求是客戶體驗完美。如果我不能把服務體驗量化就不能進行，攜程在今天有非常強大數據基礎，我能夠把每一條服務流程都能夠相應取直達到什么水平。這些東西怎么算出來，這個報告就像我們每周質量報告呈遞給高層進行測試，所以在流程兩個概念，一個是增值，我要讓客戶價值增值，還有力求盡善盡美，這都體現流程扭轉過程中間，各個流程節點上，你對這個流程貢獻到底是多少，你做的好還是壞。
　　客戶關系管理體系，我想可能在座呼叫中心同行有很大一部分是攜程會員，是攜程會員會基于一些基本了解，很多人覺得我是你們鉆石會員，白金會員，這是一個識別標準。當然怎樣去識別客戶，我們有各種各樣的標準，攜程就讓大家能夠感知到，我們可以從各個角度去談，可以從社會統計學去談，這是男的還是女的，還可以從生命周期來看處于什么階段，可以從你的消費喜好來看。攜程是一個標準化運作公司，攜程以前宣傳比較多，攜程是一個以制造業方式來運用服務業，我們的服務非常標準化，規范化。
　　但是在標準化，規范化的前提下，我們是否就不要求個性化。第二客戶價值增值，我肯定要深刻了解我們的客戶，還有必須去有效識別我們客戶。攜程也會對我們客戶進行識別，我們可能不光是技術部人員參與，攜程還有一個叫做商業技能BI這么一個部門，還有我們客戶服務部，這三個部門可能會經常合作，甚至有的時候市場部，營銷部，我們業務部門怎么更好識別，相應政策是什么，這也是我們日常工作研究課題。
　　那么客戶體驗管理，前面給了大家一個具體命名，會對我們每一個客戶體驗流程進行關注，我們怎么樣把這一功能用的好，盡量把不良體驗和體驗好的距離拉大，這也是我們經常會做。做這些時候怎么樣做好，除了六西格瑪之外，我們內部也會利用一些服務體驗改進項目，項目的方式，我想不管六西格瑪，還是一般的工作項目，工程項目，一個基本出發點，我們首先發現一個問題把這個問題定義下來到底是怎么一回事最終怎么解決，不管是六西格瑪還是現在服務體驗項目，都是本著這么一個精神，這么一個操作流程來做。
　　我們客戶服務部每年會組織一些相關的流程改進，不會局限某一個部門，可能會跟我們整個公司流程會有關系，涉及到很多流程節點。攜程的人員組織發展體系，我想可能也是對我們攜程也是比較有挑戰性的一件事情。我們現在有7千名員工，很快就會朝著外面呼叫中心發展而去。我不知道，可能我們在座同事，有的人呼叫中心可能很大，有的人呼叫中心規模比較小。像我們這樣的呼叫中心，我要選擇一個人難度會變的很大，大家會覺得7千元，每個月招聘多少人，在加上正常人員流動率情況下，我們每個月招聘人數是超過百人，我每年要吸納幾百人進入培訓中心，怎樣選擇這樣的人，可能都成為我們一個非常大的難題。
　　很多時候不存在這，客觀上很難講也足夠選擇余地。可能我今天要招上百個人，可是簡歷遞上去只有200個，我們大會第二天有很多關于心理學，攜程也在進行這方面研究，我們對人員招聘也結合心理學研究，我們招聘的同時也會進行這方面考慮，是否適合這方面工作，能夠把這個培訓縮短。第二我們員工選進來之后，非常非常重要的一點，可能這里面A、B、C、D、E五點，這里面最突出對你員工影響最大。剛剛說呼叫中心管理人員要明白怎么選擇取向，這個東西是決定我去留最重要的一個標準，對我員工而言，我相信90%公司都進行調查，員工為什么離職，但是員工90%的人回答我不喜歡我上級。其實上級是不是生來他就應該是沒有朋友，沒有親情的，生來就是讓人討厭的角色，顯然不是的。
　　在上行和下行溝通的時候我們的忽略了怎么對待員工，我們服務人員覺得要利用對待客戶的態度來對待員工，如果員工態度不好對客戶服務態度就不好。其他舒緩壓力，我們攜程已經引進兩位心理學，在醫院里面做心理醫生，還有心理學碩士畢業的專業人才到我們攜程，并不是簡單給大家做一個心理咨詢而言，我們研究整個攜程在我們整個工作中間這個心理是怎么一回事，怎樣讓員工能夠更好的工作。
　　最后一個講一下豐富職業生涯發展空間，這句話怎么能夠理解？對攜程而言可能我們有自己的一定優勢，不可能說每個員工一個人就把這幾個領域全部都掌握了，我們這里面會有一部分多功能應用，他掌握了多性能應用，但并不是100%員工都是這樣。從本身崗位豐富度而言，可能會給員工提供一定機會。但是我們這個服務體系崗位設置而言，也會有比較多的考量。
　　比方說我們咨詢人員，投資人員可能不是崗位人員，還有我們客服體系人員進行客戶關系管理研究，里面有一些專門做研究內容，比如我會招一些學統計學，數學的人來組織一個團隊工作，但是這個團隊需要新鮮血液，我們原來大學本科畢業生，碩士畢業生他原來在我們這工作，如果他的確好的資質，就有可能進入到我們后續客戶關系管理這個平臺當中來。
　　我想有一個概念大家非常了解，大家說呼叫中心就兩件事。其中一個就是流程，我簡單歸結一下，呈現這么幾個特點以客戶為中心，符合戰略文化，員工操作簡便，貫穿監督管理，各類成本降低，風險控制嚴密。并不是說沒有風險，如果有風險是不是必須把給斃掉，你不準把這個流程付諸實踐，可能我們把一個流程做到100%完美，說我這個流程推出來之后根本不可能有任何缺陷，客戶體驗就是100%優秀，這樣的事情幾乎幾率是比較遠的，往往你選擇某一個方面放棄另外一個方面，我們不要求這個流程100%，但是你要把可能帶來后果想清楚，這一點非常重要。
　　我們不要求流程100%完美，但可能帶來后果非常清楚，這對流程而言非常清楚，這個流程可能帶來什么后果，不完美不要緊，但是帶來什么后果一定要清楚。如果帶來什么后果你不清楚，后面遺漏，那這個不完美帶來的后果就非常嚇人了，可能就會出乎你的意料之外，沒有辦法進行應對。如果這個流程不完美，我風險里面可能知道帶來什么后果，我為不好的后果做好準備，這樣就可以了。比方說攜程，有些人覺得攜程服務很好，我打一個電話過來有很多信息進行核對，但有些用戶覺得我不需要核對，包括我們資深會員覺得沒有必要。其實在我們攜程而言，像航空公司很多東西我不會100%每一項都會核對進行提示，我如果不100%對這些行業政策，或者一些特別的條件做出提醒，帶來后果可能100萬個人里面有1個人發生一個不良的事情怎么辦，因為我沒有說出提示，但是這個事情仍然發生了，顯然不是這個東西我就提示了，畢竟有一個人概率100發生，他總體驗是不良的。
　　我們企業運營講究效率，減少浪費提高效率。但效率表明不可能所有東西都面面俱到，一個不漏，這樣的流程也不。如果說為了效率，我要舍棄一些東西，就必須為這個東西做好準備就可以了。比方說攜程，如果不幸百萬分之一，肯定會發生我們流程不希望看到的事情，那我們怎么辦。一旦發生我們主動發現，或者客人反饋之后我們就要按照既定方案解決掉，攜程該買單就買單，該補救掉就補救掉，在保證效率情況下不影響面非常小，概率發生非常低的事情解決掉。
　　攜程的績效管理體系而言，可能也就是說我們不太同意一般傳統服務聯合或者呼叫中心。現在我們呼叫中心100%都在做數字化，比如接通率，放棄率等等這些東西都可以做，但是我們的績效體系是只做這些，還不是這么說的，我們還是會比這個多。我還是會跳說出光有呼叫中心來考量績效，我更多說像我們服務體系而言，服務占更大主題，你的服務能力，財務能力，你的流程運營能力，人員組織管理能力從這幾大方面來看你工作能力到底怎么樣，這幾項能力個同從業人員占不同比重，對我們服務人員來說服務擺在比較高的地位，比如公司給我績效考核指標，服務級能力占40%，剩下是流程運營能力。
　　在績效體系里面用的是平衡計分卡，這個我想可能就不是簡單我這樣說了大家想做就可以做了，第三點就是技術。攜程能走到今天，包括我剛才說的六西格瑪，或者我們很多項目運作，統計學，非常非常重要一點我們有比較強大技術團隊，能夠給我提供很多我想要的東西，在量化的基礎上提供很多問題。可能我也見過很多呼叫中心，也經過比較多交流，在這個問題上制約大家發展是一個比較大的瓶頸，我想實行量化管理，統計學方式質量管理，但是可能我的技術遠沒有到這一步，最后這個不會是說所有公司會100%一樣情況，我們盡可能在這個上面追求更好的發展。
　　最后談一下攜程的投訴處理，就像我剛才所說的可能別人在過節休假的時候我們非常緊張在修改一些突發事件。就攜程營業特色我們投訴非常難處理，客戶感知不像實際物品，我買了一個電腦不好，我買了一個電視機不好就可以把實物拿到你面前，找到一個專門檢測機構去進行檢測，大家很容易講的清楚。但是旅游業真的很難講的清楚，比如旅游局下面有旅游監督所，他要把過去的事情還原過來很難，每個人體驗又不一樣，某一些心胸比較寬對很多事情耐力比較大，有一些要求很高的人要求就很低。
　　一樣一個星級酒店，有的人很滿意，有的人覺得不滿意，這種差異非常大。攜程在處理這些事情之前非常有挑戰，還有人說電視機壞了，電腦壞了我大不了賠你，但是對服務而言我怎么辦呢？如果客戶提出標準我該賠你多少錢而已，這些問題都導致我們攜程服務和投資會變的非常難。就我們這幾年經驗而言，最重要跟我剛才講的流程是一樣，所謂你對風險有預測，過去的事后處理變成事前防范，你在重大投訴沒有出來之前，你就會想到可能有些問題隨時就會產生，在這上面我們就要非常非常超前預示。
　　可能北京奧運會的時候，上海制博會的時候，世博會還沒有開始的時候就要做好這個準備，我可能這個酒店會發生什么事情，這些事情發生之后怎么辦。現在尤其我們這一年非常非常多的事情，埃及政變，一會澳大利亞颶風，一下又日本地震了，這些事情發生之后在第一時刻后來會出現什么東西。可能第一次發生這樣的事情之前，像印尼海嘯發生之前我們不知道怎么做，但是在發生之后我們知道怎么做，但是后來又來了一個汶川地震，因為這些事情沒有發生之前我就做一個什么準備，我把什么事情備好一旦發生事情之后要做什么。
　　如果這些東西不做好，單純就真誠理念，有一個好的服務跟用戶進行溝通。可以說在很大程度上而言，這個效果是非常小的，微乎其微的。可能我做出了所有的努力，但是客戶還是感受不到，還是覺得你對我的救援不夠及時，沒有第一時間。設想本來就沒有準備，我只是非常臨時知道這件事情發生去協調一些東西，可能時間就會更長。
　　那對投訴而言，我們希望有一個方便順暢的反饋渠道。就像我剛才所說的，我打電話一個電信運營公司說我想用你們的寬帶，他覺得我要提出很多東西，他手頭上沒有，或者解釋很煩就直接掛掉，這還是我一個正常服務需求。如果我就是來投訴的，不是想用你什么產品，我想發火找你理賠，如果就是這么一個事情，很多人我們打電話具有壟斷型企業里面去，那就隨便你了，我沒有辦法只能這樣，你愛干嗎干嗎。
　　但是不是所有企業都能這么說你愿意干嗎干嗎，前提是你確實無能為力，你企業所做的一切修補，服務，放在一個輿論監督平臺下你確實沒有辦法，是客戶過度維權你這么做，如果沒有到這一步，我相信70%的企業不敢說你愿意干嗎干嗎，我隨便你了。目前為止還有一些公司，我不公布我的服務單位，我也不在網上公布我服務郵箱，反正我想投訴，比如我想就某些問題進行投訴，確實找到這個地方投訴一些事情，比方有的公司有在線溝通平臺，我就發了一個購買你們產品的時候出現什么問題就能收到你的答復，非常讓人受不了的不好的全部給刪了，只留下好的。
　　今天我看我們這個大會討論面，現在可能社會媒體形式下，在現在網絡形式下這樣顯然是給自己找了一個麻煩。比方說我們在座都知道，也很多同事都是做網站運營的，大家的網絡可能允許點評，就像我剛才說的我去一個購物網站買東西不好的評論最后給刪了從此之后我就不去了，當然我也沒找人給他總經理說一聲，你把我留言給刪了，我以后再也不跟這個公司打交道了。我作為一個客戶而言我拋棄了這個企業了，這可能是一個后果，我這個人還算溫柔，我不會說給你來一個很激烈的舉動，但是我如果給你來一個很激動的舉動那怎么辦？
　　大家想在當今社會下，如果我想給你來一個很激烈舉動怎么辦，可能據新聞媒體暴光是很過去時，我可以在微博上給你暴光不停轉發，它傳播效果是傳統媒體3倍。如果我這個東西不好，我找不到地方投訴，然后我上微博，如果你的總經理也發微博，形象宣傳也上微博，他可能直接找到你企業總經理看到還可以解決，如果你們公司沒有人上微博，那它就在整個微博上傳播。在微博之前我們有些很厲害的社區，影響力很大的，天涯等等，這種論壇上去發一個帖子，其實也是有這樣的經驗。但攜程不是隨便你去吧我想讓你來投訴，我投訴部門沒有辦法被逼無奈這樣做的，但是都這樣做了，如果你真的讓他覺得投訴無奈，我找不到地方告訴你這個事情，我真的就要到網絡上去了，一旦到了網絡上，微博上再想控制住也很難，本來應該賠1千塊錢，最后要2千塊錢，可能帶來的后果非常嚴重。對客戶投訴而言，我們不談原來原始概念，有投訴才能讓你進行更好的改進，才能使你服務更完美。
　　我們承認投訴是寶藏，你應該全方位接受用戶投訴。你到微博上沒有發攜程，你在天涯上發了被我看到了我都去處理調查了解，即便你沒有到攜程來，我只要查得到你的進行聯系。第一我盡可能發現企業產品服務不完善的地方做出修補，第二我避免把這個事情進一步的擴大。所以，如果我們是網站運營企業，如果有人在你網站上發表了不好的評論，發表負面東西到底是刪還是不刪，當然你有這個權限可以刪掉，但是一定要重視，你如果刪了馬上到新浪，天涯發，你們公司的影響力有沒有新浪大，天涯大。退一步講在我們公司里面發可能是100萬人看到，發到新浪可能是1億人看到。
　　那我們整個公司處理流程也必須是規范的，在攜程而言可能就會分成三節，1、2、3，受理，調查，回復溝通。我們通常一站式服務，A員工直接解決完。發展到今天我很難100%做到這一點，我如果100%做到一點所謂專業化，攜程有7千個員工，我們在服務一線接線員工可能有6700，這些人都要求他具備客戶投訴處理能力，那這些6700人從哪里來，本來就招一個接電話員工，不用處理投訴，可選擇就很有限。如果一個人又能接電話又能進行處理投訴，那就應該付出更多的報酬。那顯然企業成本在增加，另外我可能很難找到具有6500，6700人怎么辦，所以在專業化分工的情況下，我們現在攜程實行方案，如果你一個電話打進來，不一定打給專門投訴熱線，你打給任何一個接聽電話過來，你撥任何一個電話過來，你說有什么要求，我們一線處理人如果他能夠第一時間解決就解決掉，如果這個時間要跟酒店核實，跟航空公司溝通他就不在管就記錄下來，就留著我們更資深專業人員處理，那就是剩下我們這幾百號人做的事情，他可以去接客人電話，但是今天他的崗位不是這樣，這幾百號人專門投訴客人投訴，會打電話說經我們調查了解我現在跟您溝通一下，協商一下怎么處理，這樣保證更高的效果。
　　所以，在攜程而言如果一個事情比較復雜的話，我們不是說你把電話給那個員工他就從頭處理到尾。這個員工接到電話之后，不可能一下子就給你解決，需要一系列工作。所有投訴都是一樣的，結束了之后我們要求真的變成一個提煉經驗，完善管理，優化我們服務。可怕的是我不提煉這個經驗，影響我們決策的時候到底去哪家公司做，如果出來一個不是特別重視服務的公司而言，可能該發生的事情還是要不斷發生，可能需要解決的問題永遠不能解決。
　　我有很多同學同事他們在別的公司，因為我在客服，他就會覺得他們說我們公司解決不了，A部門說什么，B部門說怎么怎么樣，我說你們為什么不找領導，領導說不管，只要結果。但作為一種本位思想，如果領導說不管，在兩邊僵直那大家就各自為政，該發生的還是要發生。除了我們修補流程缺陷，就是再投資和開發新的機會，推出一些新的服務，以這樣的心態來看問題，可能在很大時候，投資除了心理壓力還是一種動力。
　　我想對于我們攜程高層領導人來說，我們的CEO你向他匯報一個投資，他會告訴你如果僵持不下，會問你這個事情應該怎么做，而且他會主動要求你，你身為客服最高負責人，每周高層會上必須把這種重大投資，或者某個部門做的特別不好導致了不良后果發生的事情在這個會議上提出討論，他特別強調你不能想說考慮人情顧及他們的顏面就不說。
　　這里面有一個問題，細分投訴類別。不同企業有不同情況，專業化。我們怎么把這個投訴細分好，第一方便員工把握，員工把握不難，拿到之后立馬可以操作，而不是很概念性他拿到之后不知道怎么做。還有根據實際情況予以靈活調整，我知道原則怎么樣，結合個人情況而言，我必須做出一定變通才能解決。在質量監控方面，一個是可靠性，或者叫準確性，對他這件事情訴求處理是否準確，你理解個人要求和你最初給出結果是否符合客人預約，第二是紀實性，第三是態度技巧。可能這些事情解決了，但是你的溝通，協商讓客人覺得是否滿意，有時候是解決了但是態度非常強勢，趾高氣揚，雖然解決了態度讓我不爽也會來投訴。
　　這個我想給大家講一下授權，我想可能對我們而言非常重要的事情，也是兩個。第一事件處理權限，這件事情怎么樣進行處理，你在公司里面必須處理好，你不能說我不能處理，那也不行，我自己覺得壓力很大，我告訴我們的經理，經理找副總，副總說不著急自己想一想，很多情況下事情發生之前我們要明確，從概念上來說什么樣的事情發生怎么處理。
　　所以，事件的權限到底是怎么樣的。第二是處理方案權限，接到投訴之后經常得到的答案我沒有這個權限，我感同身受但是我沒有權限，這一句話可以阻擋很多人，我想給你沒有權限，找你們總經理，我們總經理不在。有很多的確是總經理不在，有很多跨國公司區域運行，我們這個總經理現在回國述職了得需要1個月，也有比較強硬的我不做，后果顧客會拋棄你。
　　對攜程而言對處理不滿意，是因為這個員工告訴他我只是多少權限不能滿足你，這肯定是謊言。權限攜程定義非常簡單，就一句話，事實清楚，證據確鑿員工就有100%權限，如果這個活期伙伴證明就是攜程員工搞錯了，我們不會像向CEO匯報賠不賠，我錯了賠給你。我們攜程員工絕不能說我知道我們錯了，但是20萬不能賠給你，因為我們領導不能賠給你，但是員工會向領導請示，他請示的目的并不是你告訴我該不該給，他是指會你，而不是說總經理，總監掌握大家權限，大家讓財務劃撥出去可能需要我和財務總監簽字，可能也會需要財務總監簽字，對這個賠付而言不是說客戶感受好了，如果你處理錯了，這個投訴本來100塊錢合適，你不能賠了1千塊錢。對于我們員工而言，你給他這個權限多高我都可以賠，關鍵看這個事情是否做的正確，不正確看客戶是否有惡意，如果沒有惡意沒有以一一敲詐心理來做這個事情，那這個事情及時錯了也不會跟客戶溝通，我剛才員工這件事情錯了。
　　如果客戶是惡意，有一種敲詐行為，說這個取消不是我取消，其實是自己取消的，我自己聽了錄音，憑我的耳朵就覺得這是一個人，就直接打電話給客人，這樣的錯誤會收回，我不會說答應賠給你。如果客人沒有惡意，我答應的也就答應了，我們會跟處理員工進行分享，這個處理我們是很合適的。如果你做錯了就把這筆錢給補上，如果到別的公司投訴，經常員工會說如果把這個錢賠了公司要我出特別可憐，攜程不會這樣。
　　今天我感想心得就這么多，大家看看有什么需要再溝通理解。

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攜程旅行網客戶服務部總監劉洪兵：攜程服務之道