現在我們已經知道了如何發掘客戶的需求，即先進行背景調查了解客戶的現狀和期望，然后讓客戶發現兩者之間的距離，這樣客戶就會明白自已是有問題需要解決的，這就是需求的定義。

然而，有問題客戶就一定要解決嗎?

舉個簡單的例子，早上你起來發現頭有點暈，接著量了量體溫，發現自己有點低燒，極有可能是因為昨天晚上被子蓋得太少，所以不小心感冒了。

感冒發燒顯然是一個問題，需要想辦法解決，但是解決的方法是不是就需要到醫院去呢?

顯然答案是否定的，自己買點感冒藥對付一下或者沖一杯濃姜湯就可以了，不一定非要去醫院，因為去醫院是需要付出較高金錢代價的。

同樣的道理，客戶即使發現自己有問題，也不一定需要購買你銷售的產品，因為問題拖一拖是完全可行的，這就是客戶講我先看看，過一段時間再談我還要考慮考慮，現在還為時過早的真正原因所在。

我們先看看下面的一段對話:

電話銷售人員：按照你的看法，銷售人員之所以無法達成銷售目標很大的一個原因在于他們在工作時間既要給客戶打電話，又要處理新客戶的咨詢，還要處理老客戶的投訴問題，這些事情占用了他們太多的寶貴工作時間，對嗎？

客戶：是的。

電活銷售人員：那么張經理，您有沒有想過通過一套新的管理系統，來解決這個問題？

客戶：什么系統?怎么解決?

電話銷售人員：簡單來說，就是對于新客戶的咨詢或者老客戶的投訴，系統在接到來電后自動分配到空閑的工作人員那里去，而不是直接轉到原本是他的銷售代表，因為這位銷售代表可能正在打電話，另外設置一套客戶自主服務系統，讓客戶自己去解決問題，而不單單是用人工服務的方式。

客戶：聽起來不錯，這套系統要多少錢。

電話銷售人員：全部加起來投入不到3萬元。

客戶:3萬元?哦，那我們還是改天再談這個話題吧。

在上面這段對話中，客戶發現自己有了問題，也想要解決，但是一聽到3萬元的數字，立馬打了退堂鼓，原因很簡單，因為他覺得這筆錢太多了。

客戶的問題層次，我們可以簡單地將它分為普通問題或者燃眉之急的問題，當問題帶來的危害不大的時候，客戶就會選擇拖延，而當問題升級到燃眉之急的時候，客戶就會想辦法解決，這就是關鍵所在。

應對策略：

那么電話銷售人員應該如何將一個小的問題升級為燃眉之急的問題呢?

很簡單，通過放大的方法就可以了。在放大問題給客戶帶來的危害性時候，電話銷售人員可以從兩個方面著手，具體如下：

第一個方面是從業績上著手進行放大。

業績的定義就是和客戶本職工作息息相關的內容，舉個例子來說，你是一位培訓公司的電話銷售人員，客戶是一位銷售部門經理，他的主要工作是帶領銷售團隊去完成公司分配的銷售任務。那么因為問題的存在，他所在的團隊會因此損失多少業績就是放大的重點。

同樣的背景，你仍然是培訓公司的電話銷售人員，而現在客戶是某公司培訓部主管，要知道培訓部主管是為公司內部相關部門提供培訓支持服務工作的，你跟他談因為銷售人員技巧的缺失引起了業績的下降，就不是重點所在，因為這個話題不在他的本職工作范圍內。

你要跟他講，銷售部門對培訓部之前的培訓安排和培訓效果感到有些不滿意，而這有可能讓銷售部在季度評分的時候，對培訓部提出批評，而批評會影響培訓部KPI考核，造成獎金福利待遇的下滑，而這會讓該主管非常關心。

我們看看下面的例句：

如果兼容性得不到解決的話，有沒有可能會造成整個系統崩潰死機的情況?

如果整個系統崩潰，有沒有可能造成關鍵數據流失的狀況，導致整個團隊都無法運作?

如果有加急的訂單，但是您的生產效率卻無法趕上，有沒有可能造成退單的嚴重后果?:

第二個方面是從政績上著手進行放大。

政績的定義是指和客戶面子、發展、晉升、上司滿意度等方面有關的內容，舉個例子來說，財務部經理雖然感覺到現在使用的軟件操作起來比較麻煩，但是如果采購一套新的財務軟件的話，需要從自己部門的經費里面調撥，考慮到經費比較緊張而且現在使用的財務軟件還可以湊合著用，他極有可能不會做出新的采購舉動。

但是如果電話銷售人員能夠拉動其他部門，比如銷售部門向上級反映財務部反應遲鈍，連基本的對賬問題都要耗時許久，嚴重影響了銷售部門的正常工作，比如統計部門表示財務部提供的報表不夠精確，使得統計部的工作大受影響，無法迅速根據競爭對手的變化做出對應的策略，比如上級領導對財務部的工作效率大為光火…

在受到公司其他部門施加的壓力之后，財務部經理很有可能因為無法承受他人的看法，而改變自己的初衷。

換言之，問題點對客戶自身的影響是內因，因為這些問題讓其他人對客戶有看法是外因，只有內外結合，才能夠給客戶施加更大的壓力。

因此，電話銷售人員不妨多在電話中使用類似的例句：

因為這個問題，廣告部有沒有在每周的例會上，對您所在的部門提出寶貴意見?

如果銷售支持部無法以最快的速度幫助一線銷售代表發送傳真、郵件等資料，一線的銷售人員會不會對銷售支持部有意見?

剛才您說銷售部的最高領導是曾總，那么曾總有沒有因為你們部門連續三個月無法達成銷售目標，而承擔很大的壓力?

如果客戶向總部投訴這個問題，您是不是會承受到監管部門給予的壓力，使得您或者您所在的部門在年終評比的時候處于下風?

至于呼叫中心電話銷售人員在實際銷售過程中，更多的是應該從業績和政績哪個方面著手來放大問題的危害性，這個要看實際情況而定。一般來說，和國有企業或者政務機關打交道從政績方面談更加有效，而和民營企業及管理嚴謹的機構打交道則從業績方面談會更好。

如果電話銷售人員同一個公司里面的不同部門打交道，那么務實的部門(比如銷售部、采購部、辦公部等)要從業績方面著手，而務虛的部門(比如培訓部、調度部、總經辦等)則從政績方面著手會更好。