呼叫中心起源于1970年代的北美，至今已40個多年頭。在中國，呼叫中心的引入與普及也只有二十多年的歷史。隨著中國經濟的迅速發展與國民生活水平的提高，服務與呼叫中心緊密關聯。從技術手段的革新到服務內容、管理模式的革新以每五年一個代際更迭，到今天， 無論是企業自建呼叫中心還是外包型呼叫中心，座席數量與規模都與初始階段有了質的飛躍。 中國呼叫中心當前遇到的最大挑戰是成本增加與創新發展的矛盾。呼叫中心成本結構主要是由人力資源成本所構成，為了節約人員成本的支出，眾多的呼叫中心已從一線城市向二三線城市開始轉移。創新發展的動力因受制于成本的壓力，許多企業處在一種裹足不前的狀態。 呼叫中心規模越大，所產生的規模效應越明顯，特別是在投入產出比上，無論是從場地、系統的開發、人員的投入還是回收期，均可體現。呼叫中心的規模性擴張以及跨地域、跨文化的發展給管理上帶來巨大的挑戰。在一地成功的管理模式遷移到另外一個城市或文化環境中，效果未如人意的情況比比皆是，隨著科技的進步與多媒體服務渠道的開發，這些問題會得到更好的解決嗎？ 大型呼叫中心公司的管理創新往往通過以下方式實現，一是通過在科技創新上不斷的投入，通過定制一套系統的語言來解決所有的問題；二是大量培訓具備一定管理技能的管理人員或者從市場上找來一些受過充分訓練的管理人員來解決呼叫中心迅速發展與擴張的需要。在傳統的呼叫中心管理中，主要的績效考核指標僅限接通率、銷售成功率、服務水平等基礎的效率指標，通過這些手段所取得的效果往往是投入大，見效快。隨著中國經濟發展水平的提高，國人的消費水平也在增長，消費者對服務的體驗以及對品牌的粘性越來越具有差異性，呼叫中心的績效考核指標也逐漸從原來的效率指標向質量指標方向變化，如客戶滿意率（CSAT）、客戶不滿意率（DSAT）、凈推薦率（NPS）等，這些指標不僅針對服務流程的終端，也指向服務流程的前端、中端與末端，呼叫中心需要全方位從客戶體驗的角度來設計對應的管理流程，同時也需要通過持續的創新手段來滿足日益變化中的消費者需求。 總體來說，呼叫中心的管理創新主要體現在以下幾個方面： 一、 渠道的創新，為不同的客戶群體提供合適的服務通道 過去十年，通過提高IVRS自動語音系統取代人工服務，或通過提高其它渠道的使用量，如上行或下行短信推送、郵件通知等，大大減少人工服務量，從而減少人工成本的支出。隨著微信、在線聯天等即時通信軟件的發展，短信因成本的原因，已經不再是呼叫中心首選的通道，而是由微信進行推送、社交媒體的公告來達到相應的互動目標，，視頻通話也在多媒體平臺中占據一個重要的位置。除此以外，生物性的身份識別如指紋、語音識別、臉譜識別等技術，也開始得到一定的應用。 近期有一家知名的全球性BPO發表了一份有關中國消費者服務渠道的白皮書，通過對不同行業的不同的消費者進行了問卷調研，發現70%以上的中國消費者選擇語音渠道進行服務。這個發現無疑給行業帶來了一些啟發。語音服務仍是行業趨勢，這是消費者的選擇，也是渠道與人工服務之間平衡的結果，呼叫中心人力的投入與智能的投入并不沖突，如何有效整合這些渠道，在不同的渠道之間選擇合適于企業發展的方式，才是呼叫中心未來渠道創新的正確打開方式。 二、服務內容的創新，重新定義服務所創造的價值 十年前，呼叫中心仍是以成本中心的形式存在于企業中，每年企業需要通過預算管理來有效控制呼叫中收成本的支出，而這些投入往往是一次性，而無法支撐持續性的發展需求。70%以上是來自于員工工資的支出與對應管理成本的支出。由于服務的理念在各行業中所占據的地位越來越高，企業高管對呼叫中心人才培養與發展的投入也是一筆不少的投入。高投入未必伴隨著必然的高回報，為此，呼叫中心從成本中心開始向準成本中心、價值中心、利潤中心的方向轉型。為了實現這一目標，呼叫中心除了日常的呼入業務外，還需要額外承擔著企業品牌宣傳、產品推廣、渠道分流、企業價格重塑等的職能，為了配合綜合職能的轉變，呼叫中心無論是從媒體服務中心、服務滿意中心、遠程服務中心的定位，其功能不外呼是通過語音、在線聊天、郵件、微信、其它活躍的社交媒體為顧客提供不限于呼入類型的服務，還有客戶關懷、客戶挽留、客戶獲取、在線營銷、二次營銷、申訴處理等的服務內容。在服務內容中，服務所創造的價值是很難被量化的，呼叫中心會采用諸如電子渠道的轉化率、呼叫中心的營銷成功率等，這類定義往往極其容易產生歧義。 服務所創造的價值只有來自于服務本身，只要客戶開始接觸呼叫中心，無論其通過哪一個渠道，價值鏈的故事就由此開始，每一個客戶均有其生命周期，從客戶的獲得到客戶購買該企業的產品或服務，然后，產生持續的再購買產品或服務的過程，客戶通過更多的渠道與呼叫中心進行互動，會感覺更加方 便。客戶在多渠道服務中越是感受到方便、滿意，對企業的忠誠度及對企業的推薦率就會越高。無論是嬰生潮時代出生的占據就業主力人口的70、80后，還是新新90后，這個原理一樣適用。企業每打開一個新的服務渠道，將會增加客戶與呼叫中心互動的一個通道。客戶往往是不知道自己對于渠道的喜好，同時，也不會理性地知道自己在服務過程中還需要一些什么，這些需求是由呼叫中心通過流程的重新定義而建立，并通過服務的過程，向客戶傳導。流程的聲音應全方位地體現客戶的聲音（VOC），定期地向客戶發送問卷調查報告、請第三方測評機構進行神秘人測試，了解流程的聲音與客戶聲音的契合度與差異，并及時調整流程。 呼叫中心價值的體現是一個不斷挖掘的過程，當客戶發起與呼叫中心互動的時刻開始，每一個場景也是一個營銷的時機，通過對客戶過往數據的分析，通過企業級大數據與云計算，客戶的行為是可以進行預測的，客戶的價值貢獻度也可以通過經過提前定義的服務場景中表現出來。持續的互動所帶來的數據的積累，可以創造出的價值將遠超出當前的服務價值本身。 三、標準化工作的環境與工作語言，提高管理的效率 筆者曾就職于一家跨國的呼叫中心，在入職培訓第一天就被灌輸了一套系統性的工作語言，這套工作語言的應用場景是郵件、日常會議、跨部門的溝通等，它是一套經過驗證的一系列專業名詞的縮寫，一般是三個字母所組成的簡寫（Acronym）。所這套簡寫所形成的一套字庫大大提升了溝通的效率與溝通的質量。這套語言，不僅在企業內部被廣泛地運用，甚至在企業外部，也被各行業借鑒與學習。 在呼叫中心里會涉及有大量的運營管理工作，以指標為例，每一個呼叫中心均有一套績效考核指標，這一套指標就可以通過標準化的定義，以提高溝通的效率，如首呼解決率FCR、服務水平SLA、滿意率CSAT、銷售轉化率CVR等。而在運營管理上，我們往往會有更多的活動可以進行標準化定義，如班前會、班中會、班后會、當班計劃等。 四、創建自上而下的學習型組織，讓創新基因融到組織文化中 呼叫中心管理人往往容易沉湎于日復一日的運營工作中，而無法聚焦在如何利用好客戶聲音更好地為企業的創新與發展出謀劃策。在大數據與云計算快速發展的今天，客服中心可以與數據挖掘，數據分析方面更好的結合， 如何更好的收集客戶的數據，分析客戶的數據，按照數據進行用戶畫像，客戶行為習慣分析，從而更好的分析用戶數據，為企業以及品牌提升做有力的改善與支持。 打造學習型的組織是企業基業長青的重要手段之一。呼叫中心愿景與發展藍圖由企業的高管制定，從組織內部自上而下地推廣，直達企業基層的員工。從企業的內訓體系搭建、企業外部的行業認證、企業內部員工的職業技能的認證、到呼叫中心知識庫的建設、維護，到企業知識的傳遞，均與企業外部的環境有機連接，再通過績效體系或有效的激勵機制，激活學習型的組織文化，自上而下地引導企業與外部的市場環境結合起來，并通過這套學習的體系，將企業文化在企業內部迅速湛透。當學習型組織文化建立起來后，企業的活力將被激發，呼叫中心中的基層服務人員、基層管理人員、中層管理干部、高層管理經理都會因此融入其中，不斷在組織內進行調適，適應變革的環境，更好地將客戶的聲音及時傳遞到企業的中樞神經里，企業的決策也能更好地反饋市場的變化，呼叫中心為企業所帶來的價值才能實現最大化。 未來已來，只是尚未流行。呼叫中心在中國經歷了20多年的發展，業態發展依然生機勃勃，未來10年，無論是自建型呼叫中心還是外包型呼叫中心，都將會擁抱科技發展帶來的變化，從渠道的多元化發展到服務內容的創新，呼叫中心對企業的價值創造將會呈現新的格局、新的世界。新的世界呼喚新的呼叫中心業態，創新是連接新舊呼叫中心世界的媒紐帶。