就呼叫中心的管理與運營經驗與業內同行進行分享開始，陸續有同行希望能與筆者就呼叫中心內部的團隊建設問題進行探討。

　　其實，大家所面臨的問題具有典型性，呼叫中心，特別是大型的呼叫中心，工作場所的人員密集度高，工作枯燥，員工壓力大；由于呼叫中心經理、主管在管理的寬度和廣度方面必然受到客觀情況的制約；而呼叫中心管理的本質就是要通過組織內的員工實現所服務的商業組織設定的目標；如何提升最大多數客戶服務代表的工作積極性和主動性呢？團隊建設成了一條可以嘗試的途徑，實踐證明，通過內部的團隊建設能夠有效提升員工的滿意度，改善溝通，提升整體呼叫中心的服務品質。

　　目前的呼叫中心，特別是大型的呼叫中心，為了有效地解決管理問題及排班問題(主要為7X24小時的呼叫中心)，幾乎都采取了層級管理的組織架構，因此在呼叫中心內部，從行政職能上形成了很多不同的小組，如呼入項目內部小組、呼出小組、非語音處理小組、QC小組、主管的小組、后臺專家小組、培訓小組等多個相對獨立又密切合作的工作職能單位；在大多數呼叫中心內部，這些小組只是簡單的組合，并沒有形成有效的團隊，那么如何才能形成高效的工作團隊呢？

　　以一線工作小組為例，多個客戶服務代表被組合成一個行政單位上的小組，小組成員大多在工作時間都非常繁忙，其余時間又缺乏更多地了解與溝通，這時的小組處在比較松散的組合階段，彼此的相對地位尚為確立，小組的目標不清楚，行為規則不夠明確；而大多數的呼叫中心組長(TL)只起到了簡單的日常管理及信息傳遞的職能，對小組缺乏有效的組織及管理，小組的整體業績沒有同整個小組成員的業績掛起鉤來，小組長的考核也沒有同整個小組的考核掛起鉤來，只要不出大問題小組就一切都好，在傳統以和為貴的思想指導下，很多問題都隱藏在一個相對平靜和諧的表面之下。

　　在這種情況下，客戶服務代表的工作積極性和主動性無法得到充分的發揮，不僅整個小組的工作業績偏低，而且也給客服代表的個人的發展造成了很大的影響；同時也為呼叫中心整體服務水準的波動埋下了隱患。

　　小組向團隊的發展就是由個人為重向整體為重發展，團隊有共同的目標和價值觀，，而小組則沒有；在一個良好的團隊中，每一位成員都非常清晰地了解及掌控著達成目標的過程，彼此尊重，每個人都發揮自己的主動性、積極性及創造性，共同完成集體的任務；同時在團隊整體的目標設定、團隊成員的目標分配、團隊成員互相配合的程度如人際關系及相關工作流程的掌控等都非常的清晰和融洽。

　　那么如何來促進工作小組向高效團隊的轉變呢？筆者結合個人實踐，提出以下建議供大家參考：　　

　　·更多的鼓勵和喝彩，鼓勵是對團隊成員本身、及對其工作的一種肯定，同時也是在告知員工，其工作對達成團隊共同目標的實現具有巨大意義；

　　·將TL的績效考核同團隊的績效考核成績掛鉤；

　　·以團隊為單位組織更多的活動，促進不同團隊之間交流與競爭；

　　·在整個呼叫中心制度框架范圍內，建立團隊內部的共享價值觀等。

·通過培訓，使員工認識到自己工作的重要性；

　　·進行呼叫中心內部團隊建設的培訓；

　　·為每一個小組建立明確的目標，如每個月應達到的關鍵績效指標(KPI)；目標的訂立應在員工的能力能達到的范圍內；

　　·對團隊內成員的信息獲取和分析，深入了解每位成員的優勢和欠缺；

　　·組織更多的團隊內部活動，以促進團隊內的溝通與交流；

　　·團隊內部的明確的分工與合作，團隊成員應該認識到，他們只有通過彼此之間的緊密合作才能達到團隊整體目標；

　　通過呼叫中心內部的團隊建設，將每個小組都轉變為一個個高效的工作團隊，不僅極大地提升員工的滿意度和忠誠度，同時也將不斷促進整個呼叫中心業績的增長。依靠團隊的力量，發揮呼叫中心內部每個人的作用，促進團隊目標的實現；當目標得到實現的時候，更會激發成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環。（完）