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呼叫中心“外包式”擴張

　　外包的思路越來越擴展到其它應用領域。在世界范圍內，越來越多的企業將非核心業務外包。如同我們所關注的中國軟件要走外包之路一樣，呼叫中心也越來越呈現出一種“外包式”的擴張道路。　　在呼叫中心外包市場上，中國企業的競爭力還沒有像在軟件外包市場那么被動，這主要取決于這一市場目前并不如軟件外包市場那樣激烈。比如，國內的市場需求基本還沒有啟動。現在，國內具備完善的呼叫中心的企業有75%的座席是自己為自己設定的，包括聯通等大企業在內。而且，這些企業基本沒有嘗試把冗余座席實施規模外包。　　但全球外包市場的增長卻沒有因為中國企業的缺席而減緩。過去十幾年中，全球呼叫中心外包市場的年均增長率超過20%，近幾年雖然有所下降，卻依然高達15%左右。在中國，雖然市場需求仍不明顯，完全成熟雖然在5～10年之后，這幾年卻也保持著25%的增長幅度。美國奧迪堅公司在2003年將IP分布式呼叫中心帶入中國市場，一年時間內獲得的增長即達到200%。　　國內也有專事“技術和服務支持外包”的企業。上海微創公司在2002年由微軟和上海市政府共同投資成立之后，就定位于專業的技術支持和服務的外包業務上。現任總裁王曄說，在國內呼叫中心外包市場還不如軟件外包市場那樣成熟的情況下，國內企業必須學會兩條腿走路: 一是必須到國外市場尋找業務，以保障公司生存；二是要在這段時間內堅持培育國內市場。　　微創所理解的“呼叫中心”與通常的接入式呼叫中心并不同，它更為強調“呼出式”及“專業支持和服務”，強調呼叫中心本身的數據分析能力。在成立之初，微創的主要人員都在微軟或者微軟在上海的全球技術中心工作3年以上，具備服務的專業性。從這方面看，這與中國聯通和鐵通的呼叫中心至少在專業性上很相像，后面兩者的業務集中在各自專業領域的專業服務，而不是簡單的“接聽和記錄電話”。　　在微創起步之初，如何整合其現有資源是最主要的問題。在微軟把它在中國的軟件服務外包給微創來做之后，盡管微軟沒有義務為它介紹客戶，但還是把它的一些全球資源提供給微創，比如，在接受日本三菱商事的呼叫中心外包，就接受了微軟日本的幫助。這對于微創在日本迅速打開市場有極大的幫助。　　即使在這個市場上，中國企業一樣受到印度企業的擠壓。印度作為一個IT外包的集散服務中心，產業鏈較之中國成熟許多。微創認為，就公司間的差距來說，機會主要在降低成本和業務流程化上。　　福布斯2003年對全球最適合接受美國外包業務的國家作了比較，其中，印度IT業的薪水維持在3500美元到7000美元之間，略低于中國的3000美元到8000美元。但是，由于印度的IT專業大學生的產量比中國高過50%，所以印度IT業同時又呈現勞動密集型特征，而且在呼叫中心外包產業中，人才流動率居然高達60％～70%。　　中國企業如果能夠維持人才的穩定性，同時，依靠提高業務的流程化，就可以縮短與印度公司在這一市場上的差距。微創的辦法是，依靠微軟在服務方面的成熟經驗，通過高效率、針對性的招聘手段，建立一支戰斗力強的服務團隊; 其次，積極模仿印度外包業的成功經驗，從信息采集到數據分析、從提供服務到營銷，都盡量流程化運作。　　盡管在歐美軟件外包市場上，中國企業的競爭力不如印度企業，但在日本軟件外包市場，印度企業也不如中國企業，這也是中國在日本呼叫中心外包服務市場的一個有利背景。盡管日本外包市場只有全球的20%，但對中國的呼叫中心外包業來講，如何能夠避免拿到日本的高端呼叫中心外包業務，恐怕是更加現實的問題。

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