當前無論是重慶還是全國各地，甚至從世界范圍來看，我們需要建立服務(wù)外包這樣一個政策的機制和文化的氛圍。如果沒有這樣一個環(huán)境，企業(yè)就沒有動力將非核心業(yè)務(wù)分包，我們想推動軟件產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)互動發(fā)展這樣一個戰(zhàn)略就不能實現(xiàn)。所以就需要既有文化環(huán)境方面的營造需要，同時又能夠建立一套行為機制，促使企業(yè)將業(yè)務(wù)分包出去。

同時，服務(wù)外包不僅僅涉及到企業(yè)，也涉及到政府部門的事務(wù)，政府部門有一些非核心的業(yè)務(wù)也需要分包。為什么要把服務(wù)外包在全國推起來，這不僅是企業(yè)的一種需要，也是政府的一種戰(zhàn)略。

前一段時間也在和企業(yè)老總，包括政府部門和一些官員溝通，大家最關(guān)心的問題就是為什么要外包出去？外包一般來講有三個重要的考慮因素：第一是成本，第二是效率，第三是質(zhì)量。

從成本方面來看，一般情況下，當企業(yè)進行成本核算發(fā)現(xiàn)自己做和拿出去做成本相差10%到30%的時候才有動力外包，這樣的業(yè)務(wù)分包出去是有意義的。但這當中必然會對企業(yè)效率產(chǎn)生一定影響，因為外包是在兩個不同的主體之間進行交易，這就需要構(gòu)建一個互動的機制和誠信的環(huán)境，所以這里會產(chǎn)生交易成本，交易成本的增加就會產(chǎn)生效益方面的轉(zhuǎn)移。當然在分包出去以后，由于專業(yè)的細分，可以使服務(wù)質(zhì)量得到提升。所以說在成本、效率和質(zhì)量這三個方面進行博弈，看哪種因素是最關(guān)鍵的方面，可以影響企業(yè)最終是否選擇外包。

我們打算選擇一些的重點行業(yè)，為企業(yè)從成本方面進行分析，業(yè)務(wù)分包出去以后，企業(yè)的成本會降低，效率也沒受到多大影響，質(zhì)量能得到進一步的提升。

這方面可以采用一些分步驟的策略，比如說企業(yè)原有的信息化部門，可以從母體企業(yè)中獨立出去。由于信息化部門和母體之間有相互熟悉的人際關(guān)系和互信的環(huán)境，這樣進行交易的話，效率就會得到提升，可能比另外一家外包服務(wù)公司的起步要好一點。當然這個部門獨立出去以后，要有一定的實力，不僅僅可以承擔母體集團的業(yè)務(wù)，而且還有足夠的能力拓展集團以外的業(yè)務(wù)，提高服務(wù)的范圍，參與到整個市場化的競爭當中。下一步，我們想選一些行業(yè)重點做這方面的培育。

軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展之路

歐陽斌：目前重慶有沒有類似于啟明、寶信這樣的例子？

沐華平：當然有，比如說長安汽車的亨格信息公司。這個公司以前是長安汽車的內(nèi)部公司，后來成為一個獨立的法人實體。亨格不僅僅為長安集團服務(wù)，同時給長安以外的汽車企業(yè)，包括其他的行業(yè)提供一些信息化方面的服務(wù)。現(xiàn)在亨格差不多有1/3的業(yè)務(wù)來自于長安集團之外，而且這個比例還在進一步提高。

冶金行業(yè)的中冶賽迪，不僅僅為重慶的煉鋼廠提供信息化，包括咨詢方面的服務(wù)。而且也為寶鋼、巴西鋼廠等很多企業(yè)提供信息化方面的外包服務(wù)。中冶賽迪，為市外企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)量差不多占整個公司業(yè)務(wù)總量的70%到80%。這家企業(yè)去年的營業(yè)收入達到29億元，名列中國企業(yè)百強當中第11位，所以重慶市政府去年對中冶賽迪進行了100萬元的獎勵。

歐陽斌：在您的期望里面，在整個結(jié)構(gòu)的規(guī)劃里面，重慶本身的“硬實力”在09年估計會給軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)帶來多大的需求？

沐華平：重慶有一大批從事在岸外包服務(wù)的公司，這些公司既給本地企業(yè)做，也要給外地企業(yè)提供外包服務(wù)，這種服務(wù)的比例大約是1：4。也就是說20%的業(yè)務(wù)來自于本地市場，80%來自于外部。

按照軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中的目標500億來計算，其中外包產(chǎn)業(yè)可能會占到60%到80%，其他是軟件產(chǎn)品的收入。也就是說，外包產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值會達到300億到400億之間。這其中20%來自于本土業(yè)務(wù)的話，70%到80%的目標就要通過大量外部的業(yè)務(wù)來實現(xiàn)。

當然這個比例，還需要做出適當?shù)恼{(diào)整。在本地業(yè)務(wù)不足夠的情況下，還要通過一些改革，比如通過鼓勵企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)，把外包市場培育起來，使本土業(yè)務(wù)量進一步提升，這樣才能夠吸引專業(yè)性公司，甚至跨國公司到重慶來落戶。政府正在進行一些謀劃，推動傳統(tǒng)制造企業(yè)的一些業(yè)務(wù)進行剝離和分離，這個過程首先要從國有企業(yè)開始進行。

歐陽斌：電子信息產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃里明確了信息產(chǎn)業(yè)的幾大重任，其中一個就是希望通過信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來實施結(jié)構(gòu)調(diào)整。重慶市政府如何看待軟件外包產(chǎn)業(yè)對于重慶經(jīng)濟“實施結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略意義？您認為，達成這一戰(zhàn)略目標的幾個戰(zhàn)略高地是什么？

沐華平：軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的培育和增長，很顯然對整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型非常重要。制造業(yè)的發(fā)展有賴于軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及信息互動。如果單講制造業(yè)不講軟件業(yè)，或者說制造業(yè)在一味發(fā)展，而軟件業(yè)遠遠落后，那么整個經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)是不完整，不可持續(xù)的。

要促進軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最起碼有四個方面需要重點做：第一個是IPO，信息技術(shù)外包。讓專業(yè)的外包服務(wù)公司為企業(yè)的軟件應(yīng)用、信息技術(shù)進行開發(fā)。

第二個方面來講叫BPO，業(yè)務(wù)流程外包。這涉及到企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，比如說數(shù)據(jù)、財務(wù)方面的處理，還有呼叫中心等等。惠普在重慶建立了中國的呼叫中心，這個呼叫中心是從事計算機銷售方面的呼叫中心，其人均勞動生產(chǎn)力要達到每年100萬美元，這個就是從傳統(tǒng)形態(tài)的人去銷售轉(zhuǎn)化為電話銷售。

第三個是數(shù)據(jù)中心。企業(yè)不再自己建數(shù)據(jù)中心，而是集中放在一起。這樣的數(shù)據(jù)中心，不僅有先進的刀片服務(wù)器，而且有很好的運營管理，能夠降低運行的成本，尤其降低能源的消耗。進一步來講，這個數(shù)據(jù)中心不僅僅承擔了簡單的數(shù)據(jù)存儲業(yè)務(wù)，而且提供了附加值很高的增值業(yè)務(wù)。對中小企業(yè)競爭力的提升，特別為其對市場進行有效的開發(fā)創(chuàng)造了很好的平臺。

第四是設(shè)計平臺和研發(fā)中心。資源在全球進行配置以后，有些企業(yè)連研究開發(fā)都外包出去，讓別的公司幫他做設(shè)計。比如說惠普、戴爾這些PC公司，很多計算機自身的設(shè)計、制造都給了臺灣廠商。什么叫OEM公司？他們既有設(shè)計能力，又有制造能力，而跨國公司有品牌，負責銷售，就是把研究設(shè)計開發(fā)這方面的工作進行外包。

所以重慶要發(fā)展服務(wù)外包要對這個層面上進行推動，剛才講IPO、BPO，數(shù)據(jù)中心、還有研發(fā)中心。這是在經(jīng)濟調(diào)整期當中，發(fā)展外包產(chǎn)業(yè)很重要的戰(zhàn)略。

歐陽斌：重慶是“兩化融合”國家級試驗區(qū)，同時外包服務(wù)是重慶正在培養(yǎng)的新的城市核心競爭力，您能否舉個例子說明“軟件服務(wù)外包”對“兩化融合”的意義？

沐華平：服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是在整個經(jīng)濟調(diào)整過程中著力發(fā)展的一個產(chǎn)業(yè)，同時它跟兩化融合也密切相關(guān)。要加快兩化融合，促進工業(yè)做大做強。我們會發(fā)現(xiàn)，融合的目的是使工業(yè)由大變強。所謂的強，包括四個方面的特性：軟件和制造業(yè)之間的耦合性，市場反應(yīng)的敏捷性，成本的降低，還有產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新性。其核心有三個：低成本，效率，高質(zhì)量，當然還有人文性、科學(xué)性在里面。

在具體的工作當中，比如說長安把一些業(yè)務(wù)外包給其他公司去做。很顯然它的服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短，供應(yīng)鏈效率得到了提高，整體的成本也得到了降低。以前長安的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計都是由自己來完成，現(xiàn)在的產(chǎn)品設(shè)計是基于產(chǎn)品協(xié)同設(shè)計平臺，有設(shè)計團隊在意大利，也有團隊在重慶，在互聯(lián)網(wǎng)上進行設(shè)計。還有些產(chǎn)品維護的業(yè)務(wù)也會分包出去，這樣總體的成本降低了30%以上，大大提升了長安產(chǎn)品的競爭力，這樣的例子是很多的。

實施結(jié)構(gòu)調(diào)整中的“融合”與“分離”

歐陽斌：在整個“實施結(jié)構(gòu)調(diào)整”的執(zhí)行中，融合與分離是兩個關(guān)鍵詞。前者著重于改造，后者著重于優(yōu)化？前者是優(yōu)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，后者是優(yōu)化已經(jīng)形成的信息化體系，目前這個階段，它們各自的難點在哪兒？

沐華平：隨著全球產(chǎn)業(yè)分工的細化，如果把這些業(yè)務(wù)讓專業(yè)外包公司去做的話，可能成本更低，服務(wù)的質(zhì)量更好，這就需要我們要把業(yè)務(wù)拿出去。融合和分離之間看起來是矛盾，其實是統(tǒng)一的。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必須走融合的道路，但是融合并不是都需要靠企業(yè)自身來完成，也可以由第三方來做。

在推動兩化融合的過程當中，長期以來我們講信息技術(shù)的應(yīng)用，政府要在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上去推動應(yīng)用。在推動的過程中碰到很多的障礙，包括領(lǐng)導(dǎo)人意識和企業(yè)核心人才的缺乏，還有一些工作機制的改變等等。但是大家的關(guān)注點始終在企業(yè)的內(nèi)部，而沒有關(guān)注到外部的效率。很多技術(shù)性和機制上的障礙問題，完全靠企業(yè)的內(nèi)部是無法解決的。

對融合的難點來說，最重要的一個就是激勵機制問題。現(xiàn)在的國有企業(yè)考核往往是短期性、階段性的，這樣短期性、回報性的考核，不利融合目標的實現(xiàn)。因為技術(shù)應(yīng)用以后，需要假以時日，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。如果這套班子是一個階段性的考核機制的話，企業(yè)一把手就不太可能以太大的資金和人力，將信息技術(shù)用于產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)。

對分離的障礙有在于，現(xiàn)在各企業(yè)和集團內(nèi)部都有各自的IT部門。如果要把這些業(yè)務(wù)分包出去的話，那IT部門的人員可能就沒有工作了，所以企業(yè)自身就沒有積極性。按道理來講，對于這項工作的考量，或者進行戰(zhàn)略調(diào)整是由企業(yè)一把手或者進行成本核算的首席財務(wù)官應(yīng)該考慮的一件事情。但是很可惜在企業(yè)的內(nèi)部，包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，對成本方面的考量，包括實施的路徑圖方面不是很清晰。而外包這項工作，是由IT部門來進行推動的，而不是由領(lǐng)導(dǎo)層或是經(jīng)濟成本這方面推動的，所以推動成本就比較大。

要想分離這類業(yè)務(wù)，必須要作為一把手工程，由總成本核算的經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)層下決心進行做，并不是有IT部門自身來做。在頂層設(shè)計當中來講的話，如何建立高層的、一把手的成本意識。有了成本意識還要求懂IT業(yè)務(wù)，如果不懂IT就不可能采用這種路徑來降低成本。