客服中心作為人員密集型中心，其績(jī)效指標(biāo)多，考核方式復(fù)雜，因此通常以月為周期發(fā)布績(jī)效考核結(jié)果，如7月中旬才能看到6月的績(jī)效成績(jī)，滯后性明顯，在這樣的情況下團(tuán)隊(duì)和班組為了能夠?qū)崟r(shí)掌握人員績(jī)效水平，通常以周為單位進(jìn)行分析。因此找到一個(gè)準(zhǔn)確邊界的階段性績(jī)效分析工具尤為重要。筆者以常用的質(zhì)效分析為切入點(diǎn)，結(jié)合完成率-滿意度”兩項(xiàng)指標(biāo)為例，使用象限圖進(jìn)行分析。

下面以團(tuán)隊(duì)為例進(jìn)行分析，團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)三個(gè)班，每班12名員工，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工某周績(jī)效完成情況如圖1所示。

圖1用兩項(xiàng)指標(biāo)的均值將團(tuán)隊(duì)人員劃分為四個(gè)象限，第一象限人員在統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)質(zhì)效雙優(yōu)；第二象限人員質(zhì)量突出但效率未達(dá)標(biāo)；第四象限人員效率突出但質(zhì)量未達(dá)標(biāo)；第三象限人員質(zhì)效均未達(dá)標(biāo)，兩方面均需要改進(jìn)。

針對(duì)人員的不同情況，可以開(kāi)展以下輔導(dǎo)。針對(duì)第一象限人員可以安排其在周例會(huì)中分享經(jīng)驗(yàn)并予以表彰；處在第二象限的人員，班長(zhǎng)應(yīng)查看其有效工作率，如因有效工作率導(dǎo)致的效率問(wèn)題，日常應(yīng)對(duì)其加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)巡視以保證其就緒時(shí)長(zhǎng)；對(duì)有效工作率高但完成率偏低的同事應(yīng)由班長(zhǎng)與本人共同聽(tīng)取錄音，有針對(duì)性地為其制定解答話術(shù)，幫助其縮短話務(wù)時(shí)長(zhǎng)，提高其單位時(shí)間工作效率。對(duì)于處在第四象限的人員，由所屬班長(zhǎng)和本人共同聽(tīng)取錄音，分析客戶不滿意原因，提出改進(jìn)建議并填寫(xiě)談話輔導(dǎo)單，注明問(wèn)題點(diǎn)、改進(jìn)措施和改進(jìn)周期；對(duì)于連續(xù)兩周位于第四象限的同事應(yīng)由團(tuán)隊(duì)向質(zhì)檢部門(mén)申請(qǐng)個(gè)體輔導(dǎo)，幫助其共同改進(jìn)提升。對(duì)于處在第三象限的人員，班長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)介入，開(kāi)展輔導(dǎo)談話，了解員工工作狀態(tài)，提出問(wèn)題所在并與員工商定改進(jìn)措施和周期，同時(shí)記錄談話輔導(dǎo)單；班長(zhǎng)每周需及時(shí)向團(tuán)隊(duì)經(jīng)理報(bào)告班內(nèi)第三象限人員情況和開(kāi)展工作，對(duì)于連續(xù)兩周處于第三象限的同事應(yīng)由團(tuán)隊(duì)經(jīng)理介入談話，分析問(wèn)題出現(xiàn)原因，提出整改目標(biāo)并明確告知整改周期；到期仍無(wú)法達(dá)標(biāo)的應(yīng)安排離崗學(xué)習(xí)，經(jīng)考核通過(guò)后再重新返崗。

象限管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)跟蹤的過(guò)程，要實(shí)現(xiàn)常態(tài)化管理需做到以下幾點(diǎn)：一是建立專門(mén)的人員績(jī)效管理檔案，記錄員工每周所在象限位置、談話輔導(dǎo)單和整改目標(biāo)完成情況；二是有效落實(shí)逐級(jí)管理，即當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工問(wèn)題后由所在班長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)經(jīng)理逐級(jí)跟進(jìn)輔導(dǎo)以確保落實(shí)到位；三是在班前會(huì)教室顯著位置張貼每周象限圖，激勵(lì)先進(jìn)督促后進(jìn)；四是將員工個(gè)人當(dāng)月內(nèi)每周象限表現(xiàn)與管理評(píng)價(jià)結(jié)合，以之作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的打分參考。