客服中心作為人員密集型中心，其績效指標(biāo)多，考核方式復(fù)雜，因此通常以月為周期發(fā)布績效考核結(jié)果，如7月中旬才能看到6月的績效成績，滯后性明顯，在這樣的情況下團隊和班組為了能夠?qū)崟r掌握人員績效水平，通常以周為單位進(jìn)行分析。因此找到一個準(zhǔn)確邊界的階段性績效分析工具尤為重要。筆者以常用的質(zhì)效分析為切入點，結(jié)合完成率-滿意度”兩項指標(biāo)為例，使用象限圖進(jìn)行分析。

下面以團隊為例進(jìn)行分析，團隊內(nèi)設(shè)三個班，每班12名員工，團隊內(nèi)員工某周績效完成情況如圖1所示。

圖1用兩項指標(biāo)的均值將團隊人員劃分為四個象限，第一象限人員在統(tǒng)計周期內(nèi)質(zhì)效雙優(yōu)；第二象限人員質(zhì)量突出但效率未達(dá)標(biāo)；第四象限人員效率突出但質(zhì)量未達(dá)標(biāo)；第三象限人員質(zhì)效均未達(dá)標(biāo)，兩方面均需要改進(jìn)。

針對人員的不同情況，可以開展以下輔導(dǎo)。針對第一象限人員可以安排其在周例會中分享經(jīng)驗并予以表彰；處在第二象限的人員，班長應(yīng)查看其有效工作率，如因有效工作率導(dǎo)致的效率問題，日常應(yīng)對其加強現(xiàn)場巡視以保證其就緒時長；對有效工作率高但完成率偏低的同事應(yīng)由班長與本人共同聽取錄音，有針對性地為其制定解答話術(shù)，幫助其縮短話務(wù)時長，提高其單位時間工作效率。對于處在第四象限的人員，由所屬班長和本人共同聽取錄音，分析客戶不滿意原因，提出改進(jìn)建議并填寫談話輔導(dǎo)單，注明問題點、改進(jìn)措施和改進(jìn)周期；對于連續(xù)兩周位于第四象限的同事應(yīng)由團隊向質(zhì)檢部門申請個體輔導(dǎo)，幫助其共同改進(jìn)提升。對于處在第三象限的人員，班長應(yīng)及時介入，開展輔導(dǎo)談話，了解員工工作狀態(tài)，提出問題所在并與員工商定改進(jìn)措施和周期，同時記錄談話輔導(dǎo)單；班長每周需及時向團隊經(jīng)理報告班內(nèi)第三象限人員情況和開展工作，對于連續(xù)兩周處于第三象限的同事應(yīng)由團隊經(jīng)理介入談話，分析問題出現(xiàn)原因，提出整改目標(biāo)并明確告知整改周期；到期仍無法達(dá)標(biāo)的應(yīng)安排離崗學(xué)習(xí)，經(jīng)考核通過后再重新返崗。

象限管理是一個動態(tài)跟蹤的過程，要實現(xiàn)常態(tài)化管理需做到以下幾點：一是建立專門的人員績效管理檔案，記錄員工每周所在象限位置、談話輔導(dǎo)單和整改目標(biāo)完成情況；二是有效落實逐級管理，即當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工問題后由所在班長和團隊經(jīng)理逐級跟進(jìn)輔導(dǎo)以確保落實到位；三是在班前會教室顯著位置張貼每周象限圖，激勵先進(jìn)督促后進(jìn)；四是將員工個人當(dāng)月內(nèi)每周象限表現(xiàn)與管理評價結(jié)合，以之作為團隊經(jīng)理的打分參考。