外呼營銷型呼叫中心無論大小，無論企業(yè)銷售產(chǎn)品性質(zhì)，可能均會對于每天的人均通時通次進(jìn)行考核。然而對于這個指標(biāo)確實是喜憂參半，糾結(jié)了太多愛恨情仇、矛盾糾結(jié)。公司及管理者利用這個指標(biāo)對銷售團(tuán)隊進(jìn)行工作量的考核管理，評定每天數(shù)據(jù)撥打的力度。但是對于實際一線座席來說，卻多半對這個指標(biāo)抱怨連連，認(rèn)為其不合情理、沒有實效。

在我們公司，人均通時通次會涉及到座席的績效考核、季度崗位級別確定，對于座席產(chǎn)生較大的影響。因此某些座席就針對通時通次考核管理提出了這樣的疑惑。

1、績效與通時通次掛鉤，組內(nèi)激勵與通時通次掛鉤，定崗定級與通時通次掛鉤，能不能上線看你昨天通時通次情況，對于坐席苦不堪言。

2、銷售常以結(jié)果為導(dǎo)向，合理完美的過程才能獲得更好的結(jié)果，故管理環(huán)節(jié)需看重過程指標(biāo)，深表贊同。然座席覺得合理并合適的通時通次考核才是必要的，并且已經(jīng)和各種考核激勵掛鉤已經(jīng)影響頗深，再進(jìn)行各種管理實在沒有必要，通時通次只是考核的工具和手段之一，畢竟投入產(chǎn)出才是更重要的。

3、因為通時通次的壓力，直接導(dǎo)致很多優(yōu)秀座席離職，為了通時通次，每天上班的目標(biāo)不是業(yè)績，而是通時通次，上進(jìn)心強(qiáng)的人從別處借數(shù)據(jù)撥打，真是有無處吐槽、本末倒置的味道。

4、作為團(tuán)隊管理者，在某種程度上會認(rèn)為業(yè)績和通時通次指標(biāo)成正比，從大數(shù)法則的角度當(dāng)然有道理，但不能絕對。從辯證的角度：如果完全成正比，那就只要考核業(yè)績或者通時通次即可；如果不成正比，除了業(yè)績這一硬性指標(biāo)外，現(xiàn)又加上通時通次指標(biāo)，對人才的培養(yǎng)不一定有利，畢竟工作方式不同，有些人就是可以通過較少的通時通次高效率的產(chǎn)生業(yè)績。

對于這些問題，我們該如何看待，以下觀點供管理者借鑒思考交流。

一、通時通次相對于目前的管理模式有其存在的合理性.

一方面通時通次一定程度相當(dāng)于對于工作量的考核，無論有沒有結(jié)果業(yè)績，工作量管理不可缺少，特別是對于外呼型營銷企業(yè)來說，過程管控是我們的必要管理方式之一。另一方面通時通次也是管理的工具，從一般規(guī)律而言，較高的工作量能夠保證業(yè)績產(chǎn)能的產(chǎn)出，就像努力了不一定結(jié)果，但是沒努力一定沒結(jié)果。作為管理者還要明白，我們不需要如此忌憚對于這個指標(biāo)的管理考核，就像學(xué)生大部分都會抱怨考試、成績與補課，雖然對于通時通次過強(qiáng)的考核也成為了坐席離職的借口之一，我們還是要堅持管理的導(dǎo)向和手段。

二、關(guān)于通時通次考核的關(guān)注和管理提升

通時通次是相對粗放式管理的產(chǎn)物，只是簡單考慮每人每天的通話情況，而沒有考慮每人每天的數(shù)據(jù)量、預(yù)約量、接通率、撥打質(zhì)量情況，也沒有對于真正數(shù)據(jù)撥打的過程管理。

以下問題需要進(jìn)行關(guān)注：

1、通時通次的合理值范圍需要測定。

每個地區(qū)、業(yè)務(wù)組、個人數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)質(zhì)量、營銷、市場環(huán)境都是不同及變化的，我們需要考慮相對合理的值去進(jìn)行考核與管理，可以進(jìn)行這方面的數(shù)據(jù)分析，用數(shù)據(jù)證明一定的通時通次要求是合理的、必要的，能夠讓坐席信服，也避免座席為了通時通次而去湊電話。但是對于座席來說如果你想要一定的產(chǎn)能必須要用一定的工作量來進(jìn)行保證，對于大部分人來說一定是這樣的。至于少數(shù)真的所謂高效”人員可以制定更高的業(yè)績產(chǎn)能要求，如果能夠達(dá)到，則可以不考核通時通次或者調(diào)整要求。

2、關(guān)于結(jié)果指標(biāo)與通時通次的關(guān)系。

與通時通次相比，肯定是結(jié)果指標(biāo)更加重要，坐席提出的異議是對的，如銷售業(yè)績、客單價、客戶滿意度等等，都是我們更應(yīng)該關(guān)注考核的。但是一方面我們對于結(jié)果指標(biāo)與通時通次在管理上的引導(dǎo)可能有偏差，通時通次成為了組長最常用最直接的管理工具，由于簡單粗暴的使用，所以導(dǎo)致座席對于通時通次深惡痛絕，我們需要更重視結(jié)果指標(biāo)管理的正確引導(dǎo)，包括一線人員對于通時通次的認(rèn)識。

另一方面相對于結(jié)果指標(biāo)管理，通時通次的管理則簡單的多，舉個例子，讓某個業(yè)務(wù)組提升業(yè)績5個百分點，會比通時提升到2.8小時所付出的管理精力、能力多的多，現(xiàn)場主管、班組長肯定更愿意也更能夠去管通時通次這個指標(biāo)，這對于我們的管理水平也提出了要求，怎么提升強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)的管理和提升并予以關(guān)注。

3、關(guān)于通時通次的考核。

因為相對各地區(qū)結(jié)果指標(biāo)、市場情況千差萬別而言，通時通次相對好統(tǒng)一，所以這一指標(biāo)在沒有替代值的工作量考核值時候可以繼續(xù)使用。但是如果有能夠更加反映工作量的時候可以替代，例如人員利用率、上線人力工作狀態(tài)等等。

4、提升過程管理。

通時通次如果不考核，或者進(jìn)行弱考核，那么隨著而來的情況就是我們還沒有有效的過程管理方式來替代指標(biāo)。一方面，我們要將管理的重點從單純要求通時通次達(dá)到某一指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭玫倪\用話術(shù)、培養(yǎng)銷售技巧與客戶溝通。把我們的專業(yè)知識、理賠服務(wù)、增值服務(wù)、感情培養(yǎng)、銷售推薦做好，能夠更客戶有話說，而不只是報價、介紹營銷活動，自然而然坐席就會達(dá)成工作量的要求。

另一方面，我們也需要關(guān)注能夠直接影響結(jié)果的指標(biāo)，如數(shù)據(jù)撥打管理、預(yù)約跟進(jìn)管理、銷售分階段過程管控、電話接通率、外呼質(zhì)量等等這些與結(jié)果更加直接相關(guān)且靈活有效的指標(biāo)與進(jìn)行管控。

以上為關(guān)于通時通次這一指標(biāo)管理的思考，拋磚引玉，歡迎指正。