不久前，我舉辦了一個名為：從戰(zhàn)略高度和員工的視角談員工遵時率”的網(wǎng)絡(luò)講座。員工遵時率是客服行業(yè)最重要的關(guān)鍵績效指標(biāo)。我的目標(biāo)當(dāng)時是，并且現(xiàn)在仍然是，讓呼叫中心經(jīng)理能夠了解到對員工遵時率做出的決策會影響到預(yù)測需求和員工離職，團隊領(lǐng)導(dǎo)管理和座席壓力水平。

　　不能對員工遵時率做出戰(zhàn)略決策-或者說不能制定正確的決策-往往會導(dǎo)致局部優(yōu)化（注：次優(yōu)化，優(yōu)化能力達不到應(yīng)有的水平）和座席人員不適。這里討論/推薦如下領(lǐng)域：

　　在計算你想要達到的服務(wù)水平時，必須綜合考慮到兩個維度：人員縮減率縮減率和人員利用率。人員縮減率是指與客戶不產(chǎn)生交互的排班時間。關(guān)于人員利用率，請參考以下圓圖做進一步說明。

　　在以下圖表中，在條件都相同的情況下，把員工遵時率從95%降低到85%，每15分鐘的時間間隔則需要額外的4個FTE。如果沒有達到員工遵時率的目標(biāo)，你會人手不足，這就意味著人員利用率太高，會導(dǎo)致坐席人員不堪重負，反過來看，潛在的后果就是導(dǎo)致坐席人員倦怠，高缺勤率和離職的產(chǎn)生。

　　除了計算效率和成本，同樣應(yīng)該計算人員利用率和員工遵時率的實際目標(biāo)水平。事實上，這些應(yīng)該是戰(zhàn)略性決策。為什么？因為他們會影響到座席人員的整體應(yīng)力水平，這也最終影響到你整體業(yè)務(wù)的成敗。

　　右邊的藍色方塊代表預(yù)定電話時間。要計算人員利用率的百分比，用完整的圓劃分圓圈中綠色和黃色的部分。要計算員工遵時率，則用藍色方塊劃分完整的圓。

　　對于適當(dāng)?shù)娜藛T利用率水平?jīng)]有硬性的規(guī)定：取決于你的具體情況。例如，如果你有一個給座席人員賺取銷售傭金作為激勵機制的銷售活動，他們會有很高的積極性去做出盡可能多的交互。在這種情況下，它們想要高的人員利用率（也就是減少等待時長）。事實上，在占有率很低的情況下等待電話，使得坐席人員壓力非常大。

　　相反的例子是護士處理醫(yī)療急救的呼叫中心。盡管高水平的空閑時間/員工遵時率從總體上而言是一個非常好的工作模式，太高的占有率可能使這些護士不堪重負，導(dǎo)致人手不足并產(chǎn)生消極壓力。你需要計劃一個占用率水平，讓這些護士有足夠的時間休息。

　　如果你使用的是自動化人力資源管理程序，你可能會注意到與預(yù)定工作率目標(biāo)相關(guān)的某些或許多座席人員的較低的工作率。不要急于發(fā)脾氣或者立刻將責(zé)任歸咎于這些座席人員，或者更糟糕地隨意改變計劃－在既定事實之后做些事情以期望員工遵時率變好。我見過很多團隊領(lǐng)導(dǎo)者這么做了。這么做不僅損失慘重，而且阻礙其對自身弱點的準(zhǔn)確分析。相反，你應(yīng)該高興的是低遵時率能夠向你發(fā)出信號以提出建設(shè)性措施。

　　也許你應(yīng)該更仔細的研究政策和進程。目標(biāo)有可能是不現(xiàn)實的。此外，資源規(guī)劃員是否安排了假期和活動，例如，是否留出了足夠的空閑時間？團隊領(lǐng)導(dǎo)者，在培訓(xùn)座席人員時，是否調(diào)動了它們的積極性并與員工遵時率目標(biāo)保持一致？是否真的幫助了他們并提高其員工遵時率？這兩個實體－規(guī)劃和運作－必須作為一個團隊進行合作，共同努力以實現(xiàn)相同的目標(biāo)。

　　此外，不要為了自身的利益使用員工遵時率。相反，要利用準(zhǔn)確的預(yù)測和班中管理工具。不要低估了它們。班中管理從短期視角來考慮：排班表必須依據(jù)班中管理作出靈活的調(diào)整，但必須在事前，而不是既定事實之后做出改變。

　　Maureen是Teleopti技術(shù)支持和培訓(xùn)負責(zé)人。她曾經(jīng)在我們的一個客戶，MyTravel，任職（ 在其他眾多職務(wù)之中）資源經(jīng)理，因此她能夠從用戶和產(chǎn)品供應(yīng)商兩個角度來認知此項業(yè)務(wù)。2001年，她加入Teleopti任職為高級管理顧問，利用她的經(jīng)驗幫助我們的客戶最大化利用Teleopti WFM。 2009年起，她任職為技術(shù)支持和培訓(xùn)負責(zé)人，負責(zé)一個工程師團隊，做出持續(xù)改進以滿足客戶對服務(wù)、盈利能力和人員滿意度的期望。事實上，她為Teleopti連續(xù)7年SDI認證通過做出了重大貢獻。