從事呼叫中心咨詢工作。許多同業朋友經常問我為什么國外發達國家座席的平均工資比中國座席高二十倍但從事呼叫服務相關業務的人員卻是中國的五倍，我的答案是國外發達國家呼叫中心的經濟效益好，而經濟效益好的主因是知識含量高。當然，這和兩國經濟形態不同有很大關系。比如說中國的銀行座席的工作是前臺服務的替身，他們的服務是不產生利潤的工段，而國外發達國家銀行座席則是高銀行的"金蛋雞"，一天中為公司賺的手續費便夠一個月的工資。這就是說，國外發達國家呼叫中心的知識含量能高效地在其商業經營模式中產生價值。德魯克說過："人力是所有生產資源中唯一可增值的"，知識含量是以人為載體的，國外發達國家企業的人本主義經營思維使其充分掌握了這一經營優勢。
　中國呼叫中心的設備水平不低于國外發達國家，中國人不比國外發達國家人低能，但中國知識管理水平和國外發達國家同業有著巨大鴻溝。這個鴻溝首先表現在知識結構方面。舉個例子，如"愛爾郎B"和"愛爾郎C"及"服務水平"這類績效方法在國外發達國家培訓的對象是座席和班組長，但在中國卻可以拿到國際會議上做為高端內容演講，可見呼叫中心知識在中國如此貧缺。當我看到中國有那麼多的MBA畢業生連什麼是呼叫管理都不清楚時，更認識到中國建立玩整信息服務教學體系的重要性。
　這個鴻溝的另方面是中國企業管理界太著重于管理的所謂"點子"而缺少系統性的管理理性思維。中國目前不少企業管理仍停留在一般流程管理程度，而對流程中的知識創新和價值提升缺乏深刻認識。這當然也是"中國創造"的巨大絆腳石。這種"小家子氣"思維造成企業管理總是跟著問題跑，到處救火，越長越矮。知識管理的基石是人力才智的有效積累和發揮，而目前中國呼叫中心的人力才智隨著人員流失長期處于失血過多狀態。
　我的任務就是要通過在中國推廣有效的知識管理方法減少這種"失血"。目的就是要把先進的呼叫中心知識管理做為一個完整體系推廣到全國。它是完整的企業管理思想體系，讓MBA們忽然發現自己的所學在呼叫企業大派用場，將企業管理理論和呼叫管理全面接軌。與一般國內培訓不同，這套課程絕不糾纏于某種方法的解釋，而是讓學員在企業管理體系中了解具體方法的意義和掌握運用。任何具體方法都不能離開知識體系獨立存在。
　另外，我也將針對國內企業的呼叫中心存在的"咨詢項目消化不良癥"培訓。目前，許多國外企業咨詢項目無法針對中國企業具體情況給出有效咨詢服務，一是因為國外咨詢師缺少對中國文化了解，不能有效和中方溝通，使咨詢浮于行式；二是國內企業不能透徹了理解國外咨詢內容，缺乏相應的執行能力。運用"一一對應法（ATA法）"，主要是讓每項咨詢建議都根據企業自身特點和能力形成具體使用方案，并轉化成知識管理資源。"ATA法"是基于國外發達國家企業培訓的"自我增長體系（self-growingsystem）"理論所研發，在提升企業內部人力資源價值方面行之有效，在國外發達國家深受歡迎，對建立中國企業咨詢管理體系有很強的借鑒價值。