客服中心的管理創(chuàng)新？可能有人會(huì)覺(jué)得疑惑：客服中心是服務(wù)于客戶的，被動(dòng)性比較強(qiáng)，沒(méi)有研發(fā)，何來(lái)創(chuàng)新？其實(shí)，管理創(chuàng)新無(wú)處不在，客戶服務(wù)對(duì)管理創(chuàng)新的需要比傳統(tǒng)行業(yè)更有過(guò)之而無(wú)不及。企業(yè)贏利靠的是尋找到正確的客戶價(jià)值取向，并滿足這個(gè)價(jià)值取向，而客戶服務(wù)部門正是企業(yè)獲取并輸入客戶價(jià)值的第一關(guān)。這一關(guān)口上的員工如果是墨守陳規(guī)的，可能會(huì)過(guò)濾絕大多數(shù)對(duì)企業(yè)非常珍貴的信息。

著名的流程再造大師Michael Hammer說(shuō)：我們必須用創(chuàng)新的力量去挑戰(zhàn)和拋棄造成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低下的舊假設(shè)和舊規(guī)則。” 創(chuàng)新”是對(duì)過(guò)時(shí)的規(guī)則和基本假設(shè)的認(rèn)知”和揚(yáng)棄”。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后的信息爆炸和全球性的資本運(yùn)營(yíng)、大規(guī)模的跨國(guó)兼并浪潮更是讓這世界變化的速度越來(lái)越快，唯有主動(dòng)出擊，通過(guò)客服的管理創(chuàng)新應(yīng)對(duì)變化，才能為企業(yè)獲得更多的生存空間。舊假設(shè)和舊規(guī)則” 存在于企業(yè)的方方面面，存在于企業(yè)每個(gè)利益相關(guān)者的頭腦中。要?jiǎng)?chuàng)新，單靠個(gè)人創(chuàng)新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要有一個(gè)創(chuàng)新的組織（系統(tǒng)和文化）。

培育創(chuàng)新意識(shí)， 營(yíng)造主動(dòng)創(chuàng)新的氛圍

無(wú)數(shù)的書(shū)本強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)的重要性，但時(shí)至今日，仍然有很多人認(rèn)為客戶服務(wù)部門是一個(gè)支持性部門或行政部門，還有人則美名客服部門為戰(zhàn)略”部門，但真正做過(guò)企業(yè)客服的人都知道，客服天生的特征——非贏利性——使得客服在一般公司的政治和經(jīng)濟(jì)地位并不高，這種非贏利性在很大程度上壓抑了客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新精神的發(fā)揮，是令客服團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)意精神的原罪”。

為改變這種局面，有很多人提出了向贏利中心”轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。這種說(shuō)法把贏利”和贏取價(jià)值”混淆了，陷入了對(duì)客戶信息不重視導(dǎo)致的短視型贏利誤區(qū)。有價(jià)值”的信息經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換后會(huì)為企業(yè)帶來(lái)令人意想不到的贏利”。公司應(yīng)把客戶服務(wù)中心在前線槍林彈雨中得到的成果，創(chuàng)意性地獲取下來(lái)（而非輕易因?yàn)椴豢赡?rdquo;的假設(shè)而拋棄信息），傳遞并轉(zhuǎn)換成為客戶需求信息。公司的高層、中層和每個(gè)員工都應(yīng)該明確，如果客服團(tuán)隊(duì)只是被動(dòng)式地接受投訴，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值取向的創(chuàng)新意識(shí)，還有什么更好的渠道去發(fā)現(xiàn)有潛力的客戶價(jià)值取向而達(dá)到贏利呢？

所以，我們不僅要把客戶服務(wù)定義為一個(gè)戰(zhàn)略性部門，更重要的是建立系統(tǒng)來(lái)最大程度地鼓勵(lì)客服員工發(fā)揮創(chuàng)新意識(shí)，營(yíng)造出具有主動(dòng)創(chuàng)新的文化。

創(chuàng)新氛圍的營(yíng)造從何下手呢？我認(rèn)為先要營(yíng)造令員工被激勵(lì)的氛圍。在我管理客服團(tuán)隊(duì)之前，對(duì)客戶服務(wù)了解并不多，但我們僅用一年的時(shí)間就建立了比較順暢的流程，提供著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二水平的服務(wù)。這一年中，我總是問(wèn)三句話：請(qǐng)大家輪流貢獻(xiàn)一下我們有什么需要改進(jìn)的地方？你自己認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？敢負(fù)責(zé)試點(diǎn)一下嗎？通過(guò)這樣的提問(wèn)來(lái)激勵(lì)員工參與思考并改善的過(guò)程，并通過(guò)對(duì)這類員工的授權(quán)。向更多人表達(dá)置疑并思考解決辦法的人將得到更多的機(jī)會(huì)。出錯(cuò)時(shí)，簡(jiǎn)單批評(píng)只會(huì)抑制團(tuán)隊(duì)暴露問(wèn)題的勇氣。就算出現(xiàn)再低級(jí)的錯(cuò)誤，也要重復(fù)問(wèn)：導(dǎo)致這個(gè)現(xiàn)象的原因是什么？”那導(dǎo)致你所說(shuō)的原因的原因又是什么？”這現(xiàn)象本不該發(fā)生，但為什么發(fā)生了呢？”……通過(guò)類似的一系列問(wèn)題，鼓勵(lì)員工動(dòng)腦筋發(fā)掘隱藏在問(wèn)題表象下的深層次原因。讓員工養(yǎng)成時(shí)時(shí)思考，不懼怕問(wèn)題，主動(dòng)且獨(dú)立思考，力求改善方法的習(xí)慣。在我們團(tuán)隊(duì)中，主動(dòng)暴露問(wèn)題已不是一種羞愧而是更高的創(chuàng)新能力的體現(xiàn)，我們都在我們一起來(lái)改善”的文化中工作。

這種文化的寬容和自由是否意味著管理上的放松呢？有人認(rèn)為，在客服中心創(chuàng)造這種心態(tài)和制度和高”素質(zhì)服務(wù)要求相悖，擔(dān)心寬松的氛圍會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降。我認(rèn)為這種觀點(diǎn)是客服管理上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。流于表面的禮貌服務(wù)只是客戶服務(wù)的中級(jí)境界。重視、感激客戶反饋并挖掘出他們的潛在需求，通過(guò)與客戶的深層交流更能令客戶感到倍受重視，這是高境界的客戶服務(wù)。反過(guò)來(lái)，這種親切的交流將增強(qiáng)我們員工的成就感，提高員工滿意度。可見(jiàn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的創(chuàng)新和禮貌的并非魚(yú)和熊掌 不可兼得”，而是相輔相成的。

從管理體系上尋找，中國(guó)和美國(guó)的創(chuàng)新能力差異的源頭是什么？為何中國(guó)人在創(chuàng)新能力上與美國(guó)人有這么大的整體差距呢？的確，寬松而清晰的創(chuàng)新環(huán)境相當(dāng)重要，尊重創(chuàng)新、不怕犯錯(cuò)的心態(tài)和機(jī)制也很重要。美國(guó)公司表面上的環(huán)境寬松是建筑在全面清晰的架構(gòu)以及對(duì)職責(zé)明確劃分的基礎(chǔ)之上的。美國(guó)較高的管理機(jī)制使犯錯(cuò)”的可容忍程度被控制在一個(gè)清晰的范圍內(nèi)，由此，每個(gè)人對(duì)責(zé)任范圍，可承受的出錯(cuò)范圍都非常明確。拋開(kāi)了不必要的顧慮自然就放開(kāi)了手腳，使寬松的創(chuàng)新環(huán)境成為可能。我們就應(yīng)該在客服中心首先創(chuàng)造以創(chuàng)新為榮，鼓勵(lì)小范圍測(cè)試，敢于授權(quán)的文化。

豐田的成功解開(kāi)了一對(duì)矛盾，需求拉動(dòng)生產(chǎn)的JIT精準(zhǔn)性生產(chǎn)正是對(duì)生產(chǎn)模式的顛覆性創(chuàng)新，而最終使靈活性和創(chuàng)新性完美結(jié)合的正是嚴(yán)格的規(guī)程和科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)。豐田流水線的高成本決定了任何變動(dòng)不能是隨機(jī)試驗(yàn)，盲目改變。但也許看似沒(méi)有流水線的客戶服務(wù)體系更不容得我們的半點(diǎn)馬虎，因?yàn)榉?wù)的產(chǎn)生和消費(fèi)是同時(shí)進(jìn)行的，廢品”彌補(bǔ)成本很高。 可見(jiàn)，創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具備自由的創(chuàng)新環(huán)境和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)態(tài)度。

授予基本的分析工具

意識(shí)固然重要，必須要授予方法。沒(méi)有方法談，意識(shí)就是空談。如果我們不知道什么是對(duì)的，就應(yīng)先發(fā)現(xiàn)什么是錯(cuò)的。Peter Druker在《創(chuàng)新的法則》中提到，如果你懂得在哪里以及如何創(chuàng)造創(chuàng)新機(jī)會(huì)，那么你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新。” 我們可以先授予員工最基本的挖錯(cuò)工具箱和挖錯(cuò)方法，員工熟練掌握方法后自然會(huì)慢慢養(yǎng)成創(chuàng)新的思維習(xí)慣。

主要挖錯(cuò)方法和工具有：

問(wèn)題定義，養(yǎng)成仔細(xì)觀察（甚至挑剔）的習(xí)慣――設(shè)計(jì)調(diào)研報(bào)告，客戶調(diào)查，魚(yú)骨圖（問(wèn)題樹(shù)）標(biāo)桿樹(shù)立和拆分對(duì)比，加強(qiáng)員工反饋機(jī)制，盡量多獲取源頭信息，讓第一手資料的獲得者和參與者參與問(wèn)題解決。

數(shù)據(jù)收集――流程圖繪制，危機(jī)點(diǎn)預(yù)測(cè)，錄音收集（按照不同的時(shí)點(diǎn)、電話時(shí)間長(zhǎng)度和地域條件和咨詢產(chǎn)品的內(nèi)容規(guī)類），抽樣檢驗(yàn)。

數(shù)據(jù)分析和解決方案的篩選――統(tǒng)計(jì)工具，瓶頸分析，80/20法則，WHY分析（挖掘細(xì)節(jié)），平均值，方差計(jì)算，P值，C值，離散度不同條件的數(shù)據(jù)切割。

決策指定――頭腦風(fēng)暴，決策樹(shù)評(píng)估，平衡計(jì)分法，利益相關(guān)人分析。

實(shí)施――遞交、溝通，反饋，共享。

由于篇幅原因，在本文中不詳細(xì)解釋，如果有興趣的話可以搜索一下以上部分關(guān)鍵詞。 當(dāng)然，在這所有分析之前，切不可忘記的是明確目標(biāo)。選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需求是統(tǒng)計(jì)和分析，本著朝向目標(biāo)結(jié)果而非計(jì)算任務(wù)來(lái)計(jì)劃、組織工作，并不斷反饋。脫離目標(biāo)的分析是沒(méi)有意義的，這樣的創(chuàng)新改造不可能成功。

創(chuàng)新無(wú)處不在

如何在企業(yè)內(nèi)培育創(chuàng)新的意識(shí)，方法不拘一格。在制造業(yè)中，豐田公司的JIT（Just-In-Time）流程改變整個(gè)日本甚至世界的生產(chǎn)模式。三大汽車公司的總利潤(rùn)是豐田公司的零頭。豐田模式的真正優(yōu)勢(shì)在什么地方呢？同樣的流水線都有人曾經(jīng)模仿，但為什么不能達(dá)到同樣的效果呢？他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？有誰(shuí)可以研發(fā)出這樣一套完美”的管理系統(tǒng)來(lái)保障JIT的有效實(shí)施？

答案是：沒(méi)有一個(gè)人可以，靠的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)和全方位的創(chuàng)新。JIT的流程和看板和品管圈”只是豐田團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新文化的外在顯性化表現(xiàn)。他之所以敢于公開(kāi)他們的秘方”是因?yàn)樗麄兠靼讋?chuàng)新的DNA是沒(méi)有辦法復(fù)制的。前惠普計(jì)算機(jī)部的生產(chǎn)經(jīng)理Richard C. Walleigh認(rèn)為其他公司也有和豐田類似的生產(chǎn)系統(tǒng)，但我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪家可以排除他的全面系統(tǒng)而成功。只有一個(gè)公司能專注于掌握這些規(guī)則，才會(huì)有更大的機(jī)會(huì)復(fù)制豐田的DNA，從而復(fù)制他的業(yè)績(jī)。” 這個(gè)全面系統(tǒng)”就是指團(tuán)隊(duì)文化和全方位流程。

管理創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理（TQM）同理，全面質(zhì)量管理指的是只有在企業(yè)中所有環(huán)節(jié)都對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，質(zhì)量才有保障。 服務(wù)的管理和創(chuàng)新比產(chǎn)品研制更加困難和緊迫。大多數(shù)服務(wù)是有形服務(wù)和無(wú)形服務(wù)的結(jié)合，這兩者組合起來(lái)成為一個(gè)服務(wù)包。產(chǎn)品是可修理、可收回、可消失的。與生產(chǎn)產(chǎn)品相比，服務(wù)是一種更廣義的產(chǎn)品供客戶體驗(yàn)。但它卻很難被修理、收回或消耗。所以，要提供好的服務(wù)，管理者不但必須對(duì)市場(chǎng)，產(chǎn)品生產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)體系有全面、深刻的理解，更應(yīng)在花功夫理解個(gè)中奧妙的基礎(chǔ)上，有目的地逐步創(chuàng)新，連鎖地創(chuàng)新。

不過(guò)，除非公司有巨大的機(jī)遇或戰(zhàn)略變革的需求，我個(gè)人建議客服創(chuàng)新的腳步要邁得小而快（有時(shí)候也應(yīng)具體問(wèn)題具體分析）。總的來(lái)說(shuō)，100個(gè)小創(chuàng)新優(yōu)于一個(gè)大變革。100個(gè)小創(chuàng)新可涉足于產(chǎn)品和工藝的創(chuàng)新，流程的創(chuàng)新，組織架構(gòu)的創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新，客戶關(guān)系管理的創(chuàng)新，知識(shí)管理的創(chuàng)新等等。這種小碎步”是我們可以避免因大變革引起的員工理解不到位的風(fēng)險(xiǎn)，避免變革后新體質(zhì)與舊文化的沖突以及變革中的疏忽考慮關(guān)鍵因素所引起的重大失誤……（當(dāng)然，小創(chuàng)新的持續(xù)并不是由于疏于體系的前期設(shè)計(jì)所導(dǎo)致的被動(dòng)結(jié)果。）

激勵(lì)體系的建立和實(shí)施，建立交流平臺(tái)

我們衡量什么才能得到什么。要建立有創(chuàng)新意識(shí)的團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)一個(gè)有效的體系。體系可以小范圍地鋪開(kāi)，也可以大范圍設(shè)定。黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓；大范圍，小范圍，花紅”激勵(lì)（獎(jiǎng)金），紅花”激勵(lì)（榮譽(yù)），達(dá)成目標(biāo)的體系就是好體系。

花紅”激勵(lì) 為鼓勵(lì)一線員工的創(chuàng)新意識(shí)，可以設(shè)立一些建議獎(jiǎng)金，相信會(huì)有比較實(shí)質(zhì)性的效果。這并不僅是金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，而是明確地向員工表示公司對(duì)員工建議是當(dāng)真的”、鼓勵(lì)的”，并非嘴上說(shuō)說(shuō)而已。我們從2004年開(kāi)始試點(diǎn)類似獎(jiǎng)勵(lì)，整年被采納實(shí)現(xiàn)的建議總數(shù)有一千多條。每個(gè)月建議的增長(zhǎng)幾乎都是兩倍的增長(zhǎng)。

紅花”激勵(lì) 紅花”激勵(lì)的設(shè)計(jì)一定不能簡(jiǎn)單化，一刀切。 衡量時(shí)，我們可以盡量把可衡量”的指標(biāo)量化，孰輕孰重仔細(xì)斟酌，對(duì)不同的權(quán)重分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。權(quán)重會(huì)影響員工的價(jià)值觀取向，從而影響部門的風(fēng)氣。所以，做之前要考慮的清楚而且全面，把可能的隱患盡量避免或弱化。在這里，我強(qiáng)調(diào)可衡量”因素是相對(duì)不可衡量”的因素來(lái)說(shuō)的。有時(shí)混沌”比牽強(qiáng)的量化”更能夠避免誤解造成的打擊。尋找工作中的快樂(lè)”――這是一種源于內(nèi)心的自我激勵(lì)，是管理中極為難得的心態(tài)。紅花”體系是指對(duì)員工創(chuàng)新行為的精神鼓勵(lì)，包括榮譽(yù)，肯定性的對(duì)話，儀式或環(huán)境的布置等等方法，可能比物質(zhì)激勵(lì)更有效的激發(fā)出員工對(duì)組織目標(biāo)的激情。這是創(chuàng)新活動(dòng)的最大動(dòng)力。

IT平臺(tái)使很多流程的縮短成為可能，使信息變得更大眾化，民主化。使知識(shí)共享，業(yè)務(wù)交流，建議提交，網(wǎng)上培訓(xùn)，信息傳遞，行政申請(qǐng)等活動(dòng)鏈成可互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)，大大提高了工作效率和員工的參與度。為團(tuán)隊(duì)的溝通，分享，創(chuàng)造了一個(gè)打破時(shí)間和地點(diǎn)限制的平臺(tái)。不過(guò)，請(qǐng)千萬(wàn)不要把網(wǎng)絡(luò)神圣化。虛擬社群的繁榮也會(huì)造成管理團(tuán)隊(duì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的盲目崇拜和依賴從而產(chǎn)生比原來(lái)更嚴(yán)重的問(wèn)題。所以，IT是一個(gè)工具和很有效的黏合劑，而更重要的創(chuàng)新則是人的精神創(chuàng)新。

通過(guò)創(chuàng)新獲得更多的高層認(rèn)可，得到更豐富資源，確保創(chuàng)新的可持續(xù)性。

如果企業(yè)高層不能對(duì)客戶的反饋及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞給研發(fā)部門和企業(yè)的最高決策層，戰(zhàn)略性則無(wú)從體現(xiàn)。雖然在很多企業(yè)，客服部門地位并不高，也有很多同行見(jiàn)面時(shí)會(huì)抱怨自己在本部門工作地位低，獲得的資源總是非常有限。我認(rèn)為這是先加炭還是先旺火”的問(wèn)題。也許，非贏利的特點(diǎn)不能讓客戶服務(wù)部門天生成為寵兒”，但在做好服務(wù)外部客戶的基礎(chǔ)上，不斷為公司提供有創(chuàng)新性并有價(jià)值的建議，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，這就體現(xiàn)了自身的價(jià)值，就是為火”添了炭”。客戶服務(wù)部門的持續(xù)改良和創(chuàng)新建議一定能夠締造優(yōu)異的工作成績(jī)和高價(jià)值的信息。成績(jī)說(shuō)話！優(yōu)秀的成績(jī)能使領(lǐng)導(dǎo)相信：客服的創(chuàng)新和運(yùn)作如此確有效，信息價(jià)值如此高，對(duì)客服的投入是值得的。這樣，客服部門在日后申請(qǐng)激勵(lì)基金，軟、硬件開(kāi)發(fā)，財(cái)務(wù)、行政支持，人力資源薪金調(diào)整或晉升政策等多方面資源時(shí)給予高層更強(qiáng)的信心保障。當(dāng)各環(huán)節(jié)的資源更加充分時(shí)，工作就更容易持續(xù)改進(jìn)，火就越燒越旺了。

另外，獲得高層的更多參與更能加速客服團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的速度。因?yàn)椋邔痈軓拇筇幹耄哂懈h(yuǎn)大的視野，幫助掃除阻礙整個(gè)企業(yè)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)的結(jié)構(gòu)性障礙，確保創(chuàng)新能集中在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)影響最大的活動(dòng)上。
高層的參與是傳遞關(guān)注的最好方法。關(guān)注不但會(huì)令員工得到更多成就感，更為創(chuàng)新的重要性做了最好的廣告。高層人員在參與過(guò)程中，可以通過(guò)與員工的業(yè)務(wù)對(duì)話獲取反饋，增強(qiáng)員工成就感。 高層可在客服流程中設(shè)立若干觀測(cè)點(diǎn)，對(duì)重要指標(biāo)（建議采納率，關(guān)鍵流程處理速度，超時(shí)電話錄音、人員流動(dòng)率、二次投訴率、流程靈活性、員工表現(xiàn)穩(wěn)定度）進(jìn)行觀察，控制并確保客服團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性的連續(xù)性和創(chuàng)新文化的維護(hù)。

可見(jiàn)，主管在主要流程中的高度參與會(huì)大大改善創(chuàng)新的結(jié)果。（這種參與的目的是為了改善業(yè)務(wù)的發(fā)展，而非縮減人力資源成本。）沒(méi)有有效的領(lǐng)導(dǎo)支持，客服團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新成果的騰飛只可能是籠中騰飛。

最后讓我引用Edward Deming 的金玉良言：深?yuàn)W知識(shí)體系由四部分組成，各部分相互關(guān)聯(lián)：對(duì)系統(tǒng)的了解及體會(huì)，變異之知識(shí)，知識(shí)之理論，心理學(xué)。”打造創(chuàng)新客服團(tuán)隊(duì)可以從這四個(gè)方面入手。