傳統(tǒng)電信運營時代的呼叫中心在3G競爭時代如何演進、演化，是擺在電信運營商面前的一個重大課題。不僅要在軟件、硬件上進行重大改造，更重要的是在流程上積極跟進。筆者將重點探討在全業(yè)務運營的情況下，新的呼叫中心如何由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模绾纬浞职l(fā)揮呼叫中心的營銷能力。

　　網(wǎng)格化營銷的空中力量

　　全景式的網(wǎng)格營銷在近一年來的電信競爭中初露端倪。按照地理位置進行的營銷職能區(qū)劃猶如在陣地上投放了地面部隊，呼叫中心的加入，則如增加了空中支援力量，構建了立體化的網(wǎng)格營銷隊伍，使團隊的作戰(zhàn)能力迅速提高。但要使呼叫中心成為全業(yè)務觸點，還有大量的工作需要完成。

　　◆建立移動網(wǎng)、固定通信網(wǎng)融合的呼叫支撐中心。在傳統(tǒng)的電信業(yè)務網(wǎng)絡中，每類業(yè)務自成體系，業(yè)務接入、業(yè)務管理彼此獨立，互不交叉。在一個運營商中，甚至存在兩個或兩個以上的職能呼叫中心。傳統(tǒng)電信營銷時代，這種方式部署快捷、業(yè)務跟進迅速，但在全業(yè)務營銷模式下，無法提供組合營銷能力，遠不能滿足客戶對綜合電信業(yè)務的需求。當前，企業(yè)需要以全新的思路來規(guī)劃、設計一個以綜合業(yè)務為中心，具備統(tǒng)一認證、單點接入全程服務、融合計費的開放式呼叫中心，客戶可在任何時候、任何地點以任何方式接入運營商網(wǎng)絡，實現(xiàn)業(yè)務簽約、使用、費用查詢等。

　　◆構建移動數(shù)據(jù)業(yè)務統(tǒng)一認證、統(tǒng)一簽約和查詢/退訂呼叫中心平臺。

　　3G時代，運營商對數(shù)據(jù)業(yè)務渠道的掌控能力有減弱趨勢，強勢的軟件廠商、終端制造商開始取得部分移動數(shù)據(jù)業(yè)務的定價權和營銷渠道。以iPhone(手機上網(wǎng))為例，蘋果構建了iTues+App store+iPhone+Google+Yahoo+第三方軟件商+電信運營商的產(chǎn)業(yè)鏈，在這條產(chǎn)業(yè)鏈中，電信運營商僅在末梢提供通信渠道。與蘋果App store類似，諾基亞的OviStore、谷歌的Android Market、微軟的Windows Marketplace等都可能成為下一個終端制造商版本的App Store。在這種情況下，運營商并不是無路可走的，而是必須盡快建立起自己的App store，呼叫中心在其中將扮演十分重要的角色。作為移動數(shù)據(jù)業(yè)務的集散地，呼叫中心可將無線數(shù)據(jù)業(yè)務直接分發(fā)到客戶。為此，呼叫中心必須與運營商所有的增值業(yè)務平臺進行互聯(lián)，通過呼叫中心的統(tǒng)一認證，用戶可以直接使用各種業(yè)務，并可方便地了解費用并進行退訂。

　　差異化服務的支撐中心

　　電信企業(yè)在經(jīng)營中逐步形成了這樣的共識，水平一致的服務會降低高附加值客戶對企業(yè)提供的服務水平的預期，而且對大量一般客戶提供相對高水平服務會降低整體服務水平。因此，包括呼叫中心在內(nèi)的客戶服務已在引入分層管理分級服務的概念，針對客戶群的貢獻、忠誠度和信譽進行不同層次的管理；對不同層級的客戶提供不同級別的服務，對其中層次較高的客戶提供個性化服務甚至全程響應的貼身服務；對極低端的客戶以及跳蚤客戶提供基本水平的服務。

　　全業(yè)務運營時代的集團客戶或政企客戶具有高ARPU、高黏著度、高滲透率以及良好示范性等特點，成為各大電信運營商的重點爭奪對象。如何為這些重點客戶提供良好的通信及通信外服務，是呼叫中心建設和運營中必須重點考慮的課題。在以往的呼叫中心運營中，電信運營商傾向于按業(yè)務品牌來區(qū)隔用戶呼入。在實踐過程中我們發(fā)現(xiàn)，同一品牌下的用戶并不具備太多的業(yè)務和需求的共同性，換句話說，他們的需求的共性并不大于普通用戶之間需求的相似性。基于此，筆者建議對集團客戶，尤其是政企客戶提供專席服務。思路的轉(zhuǎn)變需要支撐系統(tǒng)的更新。知識庫也需要同步更新，基于同一集團下的用戶具有較多的相似需求，我們可以通過其中一個用戶的需求來開發(fā)本集團下其他用戶的需求。

　　精確服務的點對點中心

　　我們經(jīng)常聽到用戶抱怨，他需要的服務，電信運營商往往不能提供，而他不需的東西，則受到電話營銷人員的輪番轟炸，不勝其煩。不同的用戶其需求千變?nèi)f化，因此，我們務必精準地尋找到用戶的需求，并對用戶提供精確的點對點服務。這需要運營商從客戶的角度而不是從運營商的視角來分析決定用戶服務需求差異的核心用戶特征。要分析用戶行為特征，有多個維度可考慮：用戶平均ARPU、用戶使用過的增值業(yè)務、用戶以往投訴行為。運營商要抓住決定用戶服務需求差異的核心用戶特征維度，并且一定要從客戶的視角來考核客戶的差異。

　　虛擬環(huán)境下的實體渠道

　　作為虛擬環(huán)境下的實體渠道和低成本渠道，呼叫中心將在業(yè)務推介、產(chǎn)品品牌宣傳、增值業(yè)務快遞等方面，特別是移動數(shù)據(jù)業(yè)務的推廣和應用方面發(fā)揮重要的作用。要使呼叫中心成為企業(yè)的實體渠道，企業(yè)要對客戶資料知識庫進行有效的改造。在收集客戶資料時，應盡可能全面地掌握個體客戶的消費習慣、性別、年齡、信仰、愛好、收入、家庭成員、信用度、性格、價值取向等情況，并通過對具有同一或相近的某一特性的個體客戶群的集合，研究分析這一群體的消費需求和服務需求。

　　首先，客戶資料知識庫必須引入人工智能和模糊識別技術，通過采用客戶身份識別系統(tǒng)，從客戶入網(wǎng)時就對客戶資料進行整理、研究，抽取其中任何有價值的線索，重點對客戶行為進行分析，建立有效可靠的客戶資料知識庫。其次，根據(jù)客戶消費級別，適時做好業(yè)務宣傳、挽留工作。根據(jù)客戶的在網(wǎng)時長進行區(qū)分，通過建立與客戶溝通的窗口，為老客戶提供交流、溝通的渠道，為新客戶提供體驗、嘗試的機會。按照客戶“入網(wǎng)-離網(wǎng)”的生命周期，我們可將此周期分為識別期、成長期、穩(wěn)定期和預警期四個階段，不同的階段具有不同的消費特征。根據(jù)客戶的綜合價值、所處生命周期階段以及所屬的客戶品牌進行細分，開展分類維系，并且從服務方面入手進行綜合離網(wǎng)防控。最后，根據(jù)客戶信用度進行區(qū)分。采取主動出擊的辦法，加強對高價值關鍵客戶群體的挽留和維系。

　　全業(yè)務的離網(wǎng)預警中心

　　要針對客戶離網(wǎng)原因建立離網(wǎng)預警模型，隨時監(jiān)控預警指標，主要有7種指標值得關注：月話費突降預警——日均話費金額比上月日均話費金額突降30%以上的用戶有離網(wǎng)傾向，客戶經(jīng)理要進行電話回訪了解原因。3日無呼出預警——連續(xù)3日無主動語音呼出的用戶(不含短信)是異常消費用戶，存在離網(wǎng)風險。呼轉(zhuǎn)異網(wǎng)預警——連續(xù)3日呼轉(zhuǎn)到他網(wǎng)號碼的用戶。協(xié)議即將到期的用戶——協(xié)議(包含租機、話費補貼等用戶協(xié)議)3個月內(nèi)到期的用戶。信控余額預警——信控余額小于N(5元)的用戶。報停機預警——當日主動停機用戶。異常消費預警——往月高ARPU，近月低預存款的用戶；往月消費正常，近月僅消費短信或其他增值業(yè)務，無語音消費的用戶。通過適當?shù)臄?shù)據(jù)挖掘，呼叫中心很容易發(fā)現(xiàn)上述離網(wǎng)預警的幾個關鍵點。呼叫中心可以工單的方式將預警分發(fā)至公司的客戶維系專業(yè)部門。

　　電信市場競爭，既是企業(yè)實力的競爭，更是服務質(zhì)量、服務拓展能力的競爭。現(xiàn)代呼叫中心的建設之路仍然需要建設者和運營者發(fā)揮想象空間，在下一輪的競爭中，呼叫中心應該也必須發(fā)揮比目前更為強大的營銷功能。