在古時，就有“治國先治家”的說法。因此，企業要想通過服務營銷戰“攘外”，就必須先做到“安內”，“安內”為“攘外”的基礎。如果在服務營銷戰的緊要關頭突然“后院起火”，后果不堪設想。“安內”的關鍵則是通過有效的人力資源管理，使企業的“將士們”滿意，并忠誠于企業。如此行事，企業的將士們才能心向一塊想、勁往一處使，最大化發揮團隊“戰斗力”，才能收獲客戶的滿意與忠誠。

服務人員作為服務營銷戰的“指戰員”，或為帥，或為將，或為兵，共同構成一個有機的服務組織體系。員工是企業的可移動“資產”，用好了則是企業沖鋒陷陣的“尖兵”，也可能是拿企業錢而不玩活而拖企業后腿的“殘兵”，還可能是在企業內部“臥底”的“特務”，更可能是成為企業的“叛徒”……任何員工都是一把“雙刃劍”。因此，企業必須讓員工收起“魔鬼”的一面，而以“天使”的一面參與到服務營銷戰之中，企業才有可能獲得勝利。

員工是企業的第一線客戶

1976年始創美體小鋪的安妮塔?羅迪克認為，“員工就是企業的第一線客戶”，把員工客戶化成就了美體小鋪今天的成功。企業是否把員工客戶化，一個關鍵點就是企業是否把員工滿意度放在首位。目前，很多企業都提出把員工滿意放在首位，甚至高于外部客戶、高于股東利益。

我們看到，中國很多企業都在企業理念里把“客戶滿意”列為第一位，這本無可厚非，但問題是沒有把作為內部客戶的員工滿意作為理念。當然也不乏這樣企業，雖然沒有把“員工滿意”列入企業理念體系，但企業在這方面卻做的很好。在企業界，有很多企業因追求員工滿意而大獲成功。上海波特曼麗嘉酒店從1998年正式營運以來，追求“從員工滿意出發，到達客戶滿意”，結果這家五星級酒店的員工滿意度與顧客滿意度就一直相攜節節攀升，到今年同時達到了97%的高點。而僅用20多年時間，羅森柏斯從美國費城地區的一家小旅行社發展為全球的業界領袖，成為年銷售額60億美元的旅游公司。這家企業的成功沒有什么秘訣，就是把員工滿意作為第一標準。

有員工滿意才有客戶滿意

有一位管理專家，在撰文談到中國企業家缺少什么時，提到了這樣一點：中國企業家缺乏尊重“人”的精神。要知道，這里的“人”主要是指“員工”。必須注意了，這類企業老板必須進行“洗腦”，并學會尊重員工。同時，在工作上出現問題時，企業老板也要多從自己身上找一找原因，而不是把問題都歸結為員工的“無能”。在電影《血戰臺兒莊》中，李宗仁將軍說過這樣一句話：“沒有無用之兵，只有無為之將。”如果從管理的角度上去理解，那就是企業老板做什么樣的領導只與他本人的素質與能力有關，而與被領導者無關。即便是那些受教育程度很低，并且素質很低的員工，對于企業而言也并非“一文不值”，他們也同樣有尊嚴、價值和創造力。因此，尊重員工是“安內”的基礎與關鍵，在此基礎上再滿足員工的各種需求，穩定“軍心”并收獲“士兵”們的滿意度與忠誠度也就不是什么難題了。

在2005年度亞太區“最佳雇主”的榜單中，上榜企業的做法頗具特色：中國大酒店嘗試把員工當作“內部客人”來看待，并把員工視為“合伙人”，而波特曼嘉麗酒店則以“紳士淑女”的態度尊重員工。在此，不妨再把目光轉向百安居，百安居是歐洲最大、世界第三的倉儲式建材家居連鎖超市，曾獲“英國最佳雇主”稱號，該公司是一家非常尊重員工的想法和建議的公司，每月一次的“草根”會議基層員工可以和高層直接對話，并且設立24小時免費錄音電話，供應員工反應問題，在委托專業調查公司對內部員工進行調查時，注意事先溝通調查目的并把調查問卷設計得簡單易答。說到尊重員工，最后還提一下IBM公司，IBM視員工為企業最重要的資產，“尊重個人”被視奉為最高信條。這種精神主要在于根據員工的性向、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓練，以在其職位與職責上發揮所長。盡管在1991年之后由于公司的經營業績不佳，不再有終身雇傭的保障，但尊重個人的精神仍在。

當然，僅有尊重還不夠，還必須滿足員工的多元化需求，并對員工實施有效激勵。在戰爭中“重賞之下必有勇夫”，經營企業也不可忽略了這一點，只是員工需要的“賞”可不僅僅是物質方面的金錢（薪酬），還有培訓機會、個人發展空間、福利等諸多方面。其實，那些優秀的企業尤其那些“最佳雇主”之所以能夠成功吸引、激勵并留住人才，其成功的核心秘訣就是通過建立激勵機制、改善工作環境、鼓勵員工創造、提供事業平臺等努力，不但讓員工發展，還讓員工賺錢，更讓員工快樂。

在此，還必須重點強調一下讓員工快樂的秘密武器——企業文化。因為員工只有物質層面的滿意還不夠，還必須在精神方面為員工找到一個歸宿，這就要通過企業文化建設來實現，使員工獲得物質與精神方面的雙重滿意。企業文化是“最佳雇主”的個性所在，是其特質所在，也是凝聚人才的獨門秘密武器，或者說這是“最佳雇主”人才管理的最大差異點所在。在這方面，“最佳雇主”都有自己的堅持，在新員工招聘時，就注重傳播公司文化與價值觀念，并只接納認同企業文化和價值觀念的新員工。

微軟公司提倡開放、自由和負責任的公司文化，這是吸引高素質人才加盟的重要因素。作為本年度上榜企業，英特爾公司具有獨特的企業文化——六大價值觀：以結果為導向、注重質量、以客戶為導向、鼓勵冒險、強調紀律、成為最佳的工作環境。有的公司還確立了5個價值觀：團隊精神、個人責任、持續改進、尋求機遇和一展宏圖。在這里，還得提一下感情文化，主要表現為三方面：一是通過感情溝通使公司老板或高層與員工關系親近；二是解除加盟員工的后顧之憂；三是實施工作保障制度，如實行“不解雇政策”，以此確保員工安心工作。

讓有價值的員工收獲滿意

客戶未必都是企業的朋友，因為有些客戶帶給企業的是負利潤。同樣，員工也未必都是企業的“良民”，也可能存在“害群之馬”。也就是說，作為內部客戶的員工也未必是企業的朋友，也有很多員工對企業來說豪無價值，甚至在“坑害”企業。因此，讓員工滿意也不應是讓所有的員工滿意，而是讓有價值的員工滿意，或者說企業只能讓那些令外部客戶滿意的員工滿意。

在很多追求員工滿意的企業，往往也追求在此基礎上的外部客戶滿意，并以客戶滿意程度為指針來區別對待有價值的員工和無價值的員工。塔斯卡福特汽車有限公司與塔斯卡林肯水星汽車銷售有限公司有一個核心的工作信條：“你的滿意，我的承諾”。 這兩家公司的創始人塔斯卡曾說過：“銷售員必須盡一切可能滿足客戶需求，如果做不到這一點，他們就得走人了”。通用電氣CEO韋爾奇在其自傳《杰克?韋爾奇》中寫道：“公司不能保證你的飯碗。只有讓客戶滿意，才能保住飯碗”。其實，上述兩家企業看似苛刻而嚴格，其實這兩家企業都很尊重員工，不過是那些有價值的員工。

總體來看，現代企業的經營目標有三個：第一個是投資人滿意，獲得良好的投資回報；第二個是員工滿意，建設良好的企業文化；三是客戶滿意，提供優質的服務產品。在這三個目標中，員工滿意是核心，是實現其他目標的基礎。沒有滿意的員工，投資人再好的經營管理理念都無法得到實現，投資收益也就難于保證；沒有滿意的員工，就無法為客戶提供優質的服務，客戶不忠誠，投資人的收益也會蒙受損失。因此，在這個三角關系中，追求員工滿意是現代企業經營目標的靈魂。光大銀行北京營業部就深刻認識到了這一點，于2004年8月提出了“讓員工滿意，確保改革順利進行”的工作思路，并在實際過程中堅持以下理念：員工滿意——管理文化的核心；員工滿意——班子建設是關鍵；員工滿意——科學管理干部是保證；員工滿意——制度建設是基礎；員工滿意——服務躍上新臺階。可見，其已經牢固地樹立了“員工滿意”在企業經營管理中的地位和作用，并成為企業經營管理工作的根本出發點。

不要被員工的忠誠所迷惑

在英國，“狗”（dog）往往是忠誠的象征，因此把忠誠的員工比喻為狗。而在中國，由于文化差異，“狗”卻成為一個罵人的詞匯，盡管中國人也知道“狗”的的確確也很尊重它的主人。不過，還是有很多企業老板希望員工像“狗”一樣忠誠自己。不過，很多企業并不知道什么樣的員工才算是對企業忠誠的員工，以及企業需要什么樣的員工對自己忠誠。其實，這些問題并不難于找到答案。只有那些滿意的員工才會對企業忠誠，或者說只要那些有價值的員工對企業忠誠就可以了，而并不是要所有的員工對企業忠誠，因為那些價值員工的“忠誠”只是一種偽裝的“忠誠”。目前，很多企業都采取了淘汰制，對在績效考核中不合格的員工或排名居后的員工進行淘汰，促進了企業經營業績的提升。在通用電氣，杰克?韋爾奇要求下屬各企業的領導人每年都必須選出各自企業的最好的20%員工，居中的70%員工，以及最差的10%。最差的10%最終要遭到企業淘汰，這看似殘酷，但是把他們留在企業里不但不會為企業貢獻價值，反而會拖企業的“后腿”。

如今，很多企業老總都在抱怨員工對企業不忠誠，往往“見利忘義”，還有些老板還抱怨，企業這么大、又有名氣，員工咋還頻頻“跳槽”，更有些企業老板搞不懂為什么高薪也留不住人才？其實，問題的癥結不一定在員工那里，或許就在企業身上。

在客戶服務理念中有一個“服務包”的概念，其實企業對作為內部客戶的員工也要給予一個“服務包”，即為內部員工提供全面的、系統的職業發展服務。這其中包含著提升員工的忠誠度的各項服務：一是制定員工發展規劃，讓員工與企業得到同步發展；二是設定奮斗目標，激勵員工不斷挑戰并超越自我；三是企業文化融合，讓員工在身心上都融入團隊；四是與員工進行深入交流，獲得員工的理解與支持；五是實行充分授權，讓員工保持很高的參與積極性；六是讓員工在物質上獲得回報，在經濟上獲得保障；七是讓員工在精神上獲得滿足，通過精神激勵提升員工的積極性；八是增加在員工身上的投資，如培訓教育投資……其實，企業的確有必要針對員工做一個詳細的《員工忠誠計劃》，就像建立外部客戶忠誠一樣。既然企業想“拴”住員工，那就必須想盡一切辦法建立起員工與企業的長期“聯系”，而不僅僅是簡單的工作上的合作關系。很多成功的企業的做法是為員工提供長期成長計劃、采取期股期權激勵等等，以長期“綁定員工”。

作者賈昌榮為授之漁營銷顧問機構首席顧問。