健康型客服中心員工在職培訓體系心理解析

客戶服務中心在職人員的培訓目標，及培訓實施的最終效果，根據各中心所屬行業的特點、性質不同，而呈現出較大的差異。多數的在職培訓內容集中在業務知識范圍上的約占92%。畢竟，相關職位的業務技能，是職業人必備的條件之一，在培訓重點中占據較大的比重。

客戶服務中心的運營狀況與中心施行的培訓體系之間到底存在怎樣的關系呢？根據筆者所在項目組的工作經驗發現，在中心的培訓體系中，非業務培訓所占比例的顯著不同是“健康型呼叫中心”與其他呼叫中心的一個主要區別之一。在一定程度上，客服中心非業務類培訓在培訓體系中所占比例越高，其中心的管理效能和運營效果，相對于非業務類培訓所占培訓比例較低的中心，越呈現出明顯的“健康型呼叫中心”的特征。

簡化為公式如下：

業務類培訓量+非業務類培訓量=在職培訓量

92% + 8% = 100%（多數客服中心常規培訓比例）

70% + 30% = 100%（健康型客服中心培訓比例）

健康型客服中心指：KPI綜合數值穩定性、人員流失可控性、服務質量穩定性、組織氛圍協調性、社會認可性等綜合評價結果較高。

健康型客服中心非業務類培訓在客戶服務中心的課程體系中，包含了大量的管理思想認識統一、團隊凝聚力建設策略、中心管理理念溝通、基層主管心理管理技能提升、座席代表人際交往技能提升等內容，形式具備多樣化，部分培訓采取自愿報名參加的方式，在較大程度上提高了參加培訓的積極性，最大限度的發揮座席代表主動性，使員工感受到培訓可控、可選擇。通過員工的選擇傾向，分析、改進培訓的類型與方式，優化課程體系結構，從而在工作中完善工作，形成可自我改進、發展、成熟的培訓框架。經過對江蘇移動淮安客服中心的運行觀察，該方法收到較好的培訓成果。

江蘇省移動通信公司，淮安客戶服務中心的領導與筆者項目組合作研究、探討“心理管理”在大型客戶服務中心的工作過程中，如何結合心理學理論、觀念，進行多維的、有益的交流。對其中心各系統進行立足于“心理管理”的解析，用心理學理論服務于“健康型客戶服務中心”的運營。

淮安中心現有的在職員工培訓理念：在職員工的培訓，即：員工的再社會化過程，是伴隨員工整個職業發展過程的一項重要任務。

在職員工的再社會化

1、針對行業內在職員工普遍存在問題分析

（1）角色模糊（自我定位不清）多數員工在工作崗位上表現為渾渾噩噩，沒有明確的自我追求的目標。多數口頭語為“無所謂”、“沒什么想法”、“還可以”等。甚至因一些工作中的小失誤，接受組織批評也沒有形成較大的改變，還有一種情況就是員工積極表示痛改前非，而過后無持續的行為變化。此類型員工，多數符合80后群體特征，產生內部動力的可能性較小。但遇到可以接受的直接領導時，有可能承擔較重的工作任務，耐受性較好。

（2）期望不清（自我認識矛盾）此類員工存在對自己未來的過多想象，人際關系較好，突發性的思想沖突較多，而且多數行為具有攻擊性，情緒穩定性差，突發的情緒事件或人際沖突，可能促使其產生離職行為。

（3）角色中斷（交流、崗位變動）穩定的員工，存在逃避環境改變的可能性，但因工作需要而發生周圍伙伴、工作崗位等相關因素變化時，出現較為明顯的不良情緒，這種情緒多數為焦慮，即：對未來事件的負性認識，并伴隨夸大結果可能性的傾向。但較少出現直接導致離職的可能，多數人員工作效率下降，或過度緊張。

（4）角色失敗（下崗、降崗）降職導致離職現象較為普遍，分析其一貫的工作成果后，可以進行相應的干預。

上述問題在客戶服務中心的員工中，存在較為普遍，針對這類情況，可以做好前期的預警工作，有效的方法有，使用入職測量、崗位特征分析、督導人員干預等多種方法均可以產生較好的效果。

2、中心運用再社會化工具基礎介紹

（1）流程手冊的建立：流程設計的有效應用，可以明顯地降低，因員工不了解衡量尺度、評判標準而產生的內心困惑及不滿情緒。還可以降低該崗位對于從業人員的素質要求，從而達到降低人員成本的目的。

（2）企業文化的落地：此項工具無聲無息的在維持著一個組織的存在精神，內部團體凝聚力的集中表現，團體鮮明特征的靈魂。

心理管理結合社會學、社會心理學進行解析：

社會學名詞解釋，再社會化：用補償教育或強制方式對個人實行與其原有的社會化過程不同的再教化過程。

在社會心理學中，Schaefer & Lamn（1995）認為：「再社會化」是指在個人生活轉變中，人們拋棄從前的行為類型而接受新的行為類型的過程。

Goodman（1992）認為：人們有時會發生「再社會化」（resocialization），亦即舍棄原來的基本態度、價值與認同并重建新的代之。

再社會化分為：

(1)自愿的再社會化（voluntary resocialization），個體旨在以新認同取代既有認同，或以新的價值與行為模式取代舊有的價值與行為；

(2)非自愿的再社會化（involuntary resocialization），是以一種「全控機構」（total institution）使個體與過去完全隔離，并對個體的日常活動施以相當的控制。

由以上的社會學、心理學“再社會化”的定義與分類，可以看到環境變化與個人的適應變化的學習過程，是各種定義所包含的重要思想。“心理管理”將心理學的理論觀念經過轉化，適合、應用于客戶服務中心的在職人員培訓。

客戶服務中心將中心發展戰略思想、經營理念等需要全員高度統一的發展指導性理念，采取非自愿性再社會化的類似方式進行，形成穩定的組織價值核心理念。此項培訓的重點在于多樣性、重復性、新穎性、科學性的完美統一。利于組織內部形成良好的氛圍，促進員工適當行為、態度的塑造。

“我們由于行使正義而變得正義，由于練習自我控制而變得自我控制，由于行為勇敢而變得勇敢。”-亞里士多德

客服中心管理中，只有不斷的堅持有效的企業文化、發展目標的貫徹，產生相應的執行行為，形成一致性較高的積極態度。在高速發展的道路上越走越快，進入良性循環，進入健康型的中心發展軌道。

現在社會經濟、行業發展速度之快，幾乎可以在客戶服務中心剛剛制定完一套培訓后，即刻產生新的培訓需求。如果沒有前期總體方向的支持與明確，存在方向迷失的可能性就會增加。在高速的發展情況下，中心員工的再社會化可以引申的理解為：是指由于“社會”急劇變化，對個體重新進行社會化的過程，包括對早期社會化及再社會化過程中沒有取得合格社會成員資格的個體進行個體的社會化。這種社會化，將客戶服務中心環境視為一個“社會”，從而才能形成一個適合中心發展遠景的“社會”秩序，“社會”理念，并促使這個“社會”的每一個參與者為之努力。

再社會化涉及社會及個體兩個方面：從社會視角：再社會化是社會對個體進行再教化的過程，即中心對所屬員工的幫助指導的過程，此任務完成的好壞，直接影響成員感受。多數中心人員流失是在一種沒有任何預兆信息的情況下發生的；離職率多少，在人員成本上發揮著重要的作用；但最困惑領導者的問題是，根本無法得知下個月離職人數，從而產生無助、盲目的情緒與行為，急于依照以往經驗來預測離職人數，進行預先招聘，反而產生了不良信息引導。客戶服務中心離職率問題，在比較先進的歐美、亞太地區同樣存在，是一個不爭的事實。一個健康的客服中心，不是忙于擴充人員來防范突發的離職事件，而是將離職率調節在一個可控的范圍內。做到可以實現較為準確的離職人數預警機制。假設一種情況，某中心領導，能夠掌握到近3個月預計離職員工的名單，是否能夠說明在一定程度上，管理層與員工建立了良好的信任關系呢？經過大量訪談，這些現象與組織對員工的直接有效引導、交流存在較高的相關。

從個體視角：再社會化是個體和其他社會成員互動，成為合格的社會成員的過程，即員工感受到幫助有效后的執行、行為反映過程。心理學家Schaefer & Lamn（1995）認為：「再社會化」是指在個人生活轉變中，人們拋棄從前的行為類型而接受新的行為類型的過程。可見，個體積極面對環境要求的變化和是否有意愿成為合格的組織成員，在一定程度上可以作為評估從業愿望及從業時間長短的預測指標。淮安客服中心在職人員培訓體系，即從這方面建立員工再社會化培訓體系，獲得較好的成果，并多次獲得管理獎項。

透過這些建立的培訓，增加了基層管理者、員工的相互情感卷入，促使基層管理者與其領導進行信息交流，形成較為完善，并真實的信息傳遞。但該系統的兩項工具，即；工作流程設計與文化建設，是一切培訓實現的基礎，沒有一個精神的指引和行為的衡量尺度，在有效的體系也是空中樓閣。同時將心理科學的思想貫穿于企業管理之中，發揮了“心理管理”以人為本的理念，并將理念結合實際的管理應用，深入人心，實現組織文化的最大功效，可說是心理、文化的綜合應用典范之作。在此用一個“心理管理”項目組的視角進行闡述，望得到行業內各領域專家的指正，力爭為行業發展貢獻些許力量。