誤區一：客戶滿意度調查對象過于單一。一個客戶單位，其通信業務決策鏈人員一般有幾個或十幾個。如負責一般固定電話業務的辦公室或者總務處、負責網絡業務的科技部或者網絡部、負責通信賬務的財務部等，還有分管這些部門的單位領導等。但在滿意度調查中，一般一個單位只調查一個客戶聯系人，該客戶聯系人的名單是由客戶經理上報的，客戶經理往往上報與自己關系最好的客戶聯系人，而這個聯系人是否是客戶決策鏈的聯系人卻不得而知。因此，調查對象過于單一，調查結果難以真正體現客戶單位的滿意程度。

　　對策：對客戶單位決策鏈聯系人進行服務滿意度調查。由原來只調查客戶第一聯系人，改為調查客戶關系視圖中的客戶決策鏈人員，可以有效引導客戶經理有意識地在客戶單位建立網狀、立體的關系網，牢固客戶關系。

　　誤區二：滿意度考核壓力難以有效傳遞。滿意度往往被認為是前端的事情，有些單位的滿意度考核只針對前端部門，如政企客戶部、公眾客戶部及相關客戶經理，沒有對后端進行考核。但事實上，服務是前后端共同配合、為客戶提供滿足其需求的業務過程，任何一方的工作不到位，都會影響客戶滿意度。

　　對策：樹立“大服務”觀念，將客戶滿意度的壓力有效地傳遞到前后端服務各部門。前后端共同承擔滿意度考核結果，讓滿意度不再僅僅是前端的事情，而是前后端共同的使命。安徽電信在每季度開展的客戶滿意度調查中，將涉及后端支撐部門的指標，如業務質量、業務開通及時度、故障申報方便程度、故障處理及時度、現場維修人員服務態度和水平等，由各市分公司服務管理部門對相關后端支撐部門進行考核。

　　誤區三：事件管理多，問題管理少。在滿意度管理中，滿意度結果往往運用在對相關部門、相關人員的考核上。而對于滿意度調查中反映的客戶不滿意事件，缺乏深入的分析，沒有查找事件背后存在的、具有普遍性的原因，即缺乏有效的問題管理。

　　對策：加強服務問題管理，從現象看本質。針對同類事件尋找問題根源，并制定改進辦法，防患于未然。如安徽電信在某一季度滿意度調查中發現9家客戶對施工反映不滿意，特別是有不少客戶提出施工布線凌亂、施工結束后不及時清理現場、施工過程尚有待規范等。在回訪中，我們發現電信有些工程是外包的，而這些外包單位的服務規范程度，將直接影響著電信形象。對此，安徽電信及時要求各地加強施工現場規范管理，制定施工單位滿意度保證金制度，有效預防了類似事件的發生。

　　誤區四：滿意度調查結果沒有與客戶價值、客戶預警工作產生關聯。價值不同的客戶，對電信的貢獻不同，因此，電信為其提供的資源、服務也不一樣。然而在滿意度調查中，對價值不同的客戶往往沒有進行有效區分。另外，滿意度調查沒有與客戶預警相結合，客戶費用預警是否與服務有關不了解，滿意度調查結果對工作的指導性不強。

　　對策：滿意度調查結果與客戶價值及客戶預警流失工作緊密結合。大客戶滿意度與客戶價值相結合，不僅可以引導本地網優化資源配置，同時可以使電信利益最大化；通過對預警流失客戶的電話抽查，有針對性地了解預警流失客戶的滿意度，有效引導本地網了解哪些客戶費用下降與服務有關，并有針對性地進行改進，有效防止客戶流失。

　　誤區五：滿意度沒有與客戶抱怨相結合。客戶滿意度調查中，有時會出現客戶強烈抱怨、拒絕訪問、拒絕打分的現象，此時，客戶的離網傾向已現端倪。而由于沒有打分，這些客戶的抱怨很難體現在滿意度調查結果中。

　　對策：在調查中，出現類似客戶重大抱怨，應盡快采取措施加以解決。由各市分公司服務管理人員及政企客戶相關人員親自上門走訪，傾聽客戶意見。如發現的確是服務原因造成的，責成相關部門進行整改。通過服務管理人員上門走訪，對有抱怨的客戶及時疏導，讓客戶感到被重視、被關心，可以預防重大客戶投訴事件或離網事件發生。

　　誤區六：只關注滿意度排名而非同業排名。由于滿意度涉及考核，很多分公司對滿意度排名非常重視，但卻忽視同業排名或者根本沒有開展同業排名調查。調查同業排名，目的是了解在客戶心目中中國電信的競爭比較優勢。在調查中，我們發現個別客戶滿意度雖然很高，但同業排名卻僅排在第2位或者更低，這類客戶對電信的認可度相對不高，客戶離網傾向明顯。

　　對策：在滿意度管理中，不僅要進行滿意度考核，同時也要進行同業排名的測評及考核。通過考核同業排名，可以有效引導本地網了解哪些客戶需要重點加強服務體驗、服務感知，進一步提升服務水平。

安徽省電信有限公司