為了全方位、多角度、最大程度地滿足客戶需求，通過呼叫中心和營業廳并行開展服務的企業越來越多，如電信業、金融業、郵政業，還有電力部門等。企業之所以這么做，是想發揮多渠道的互補作用，使服務更周全。然而，在現實之中，呼叫中心與營業廳相互拖后腿，相互扯皮現象時有發生。

請看以下案例：

案例一：顧客興沖沖地來到營業廳，準備辦理某項正在熱銷的業務，營業員熱情地迎上前來，準備為顧客提供周到的服務……，結果，顧客很失望、很氣憤地離開了。經查，原來是顧客不符合辦理該業務的條件。然而，顧客來營業廳前，曾致電呼叫中心咨詢該業務，可是，并未得知此關鍵信息。

案例二：某營業廳為了完成銷售任務，與當地某商家聯合開展促銷活動，并向顧客散發宣傳頁，一顧客看了業務介紹后，覺得很優惠，準備辦理該業務，于是致電呼叫中心咨詢……，結果，顧客很失望地掛了線，營業廳抱怨呼叫中心不配合他們的工作。經查，原來是座席代表對此一無所知，說沒有這種優惠。為何？因為營業廳未將此促銷方案報至呼叫中心。

以上案例，反映出的是什么問題？

筆者發現，很多管理者認為，這是服務質量事件，是因為服務人員工作不夠認真細致或不夠靈活所致。所以，當出現這些問題時，管理人員就處罰服務人員，期望收到殺一儆百的效果。然而，之后不久，還是會出現類似問題。

實際上，上述案例告訴我們，呼叫中心與營業廳之間存在一個如何協同運營問題，如果二者的運營不能協同，就會出現宣傳口徑不一致、流程漫長、相互推諉、相互抱怨等現象。當出現這些現象時，管理者應首先做自我檢討，思考為什么老是出現這些問題，而不是僅通過事后處罰直接責任人了事。

那么，我們應該如何做才能實現呼叫中心與營業廳的協同運營呢？

下面，筆者重點從源頭管理的角度來談談這個問題，包括聯動意識管理、業務知識管理、協作流程管理等三個方面。具體如下：

一、聯動意識管理

所謂聯動意識管理，是指通過管理者身體力行，教育呼叫中心和營業廳全體工作人員，建立起整體觀念和意識，時刻想著聯合行動。

如何開展聯動意識管理？

首先，要徹底打破本位主義。據筆者觀察，在現實工作中，本位主義的典型表現有三種，第一種是“不想麻煩人家”，第二種是“人家幫不上什么忙”，第三種是“這事不歸我管”。對于第一種情況，我們要讓員工學會區分個人行為與企業行為，不將個人行為與企業行為混為一談，徹底打消“求人”的念頭。對于第二種情況，我們要讓員工學會相信合作方，不以偏概全，不因個別不滿意事件就全盤否定合作方。對于第三種情況，我們要消除員工對責任的錯誤認識，徹底打消“不理事就沒責任”或“理了事就要負全責”的錯誤念頭。

其次，要加深兩大渠道人員相互了解和認識。隨著業務的發展，兩大渠道的服務人員越來越多，很多座席代表，連另一小組的同事都未必認識，更何況對營業廳的工作人員及其工作呢？換作營業廳工作人員，也是同樣情況。兩大服務渠道人員應加強交流和互動，加深對另一渠道服務工作的了解和認識。具體做法是，可安排座席代表到營業廳參觀，協助處理業務，全程參與營業廳工作。同時，安排營業員到呼叫中心參觀，旁聽通話，協助處理投訴，全程參與呼叫中心的工作。

第三，可考慮對調兩大服務渠道的管理人員。呼叫中心與營業廳的服務形式不同，工作內容存在差異性，但管理之道有很多相通之處，筆者認為，可在一段時間內，互換兩大服務渠道管理人員。這樣做的好處有三：一是可以大大促進兩大服務渠道相互了解；二是可以鍛煉員工，使其管理能力更全面；三是可以帶來工作新鮮感，在一定程度上減輕或消除職業疲勞。

二、業務知識管理

筆者認為，呼叫中心和營業廳實質上均是在做信息的綜合利用工作，其核心工作是負責與顧客進行溝通。在溝通過程中，流通的信息主要是業務知識，包括產品知識、營銷政策、業務辦理手續、操作使用方法等等。

隨著市場競爭的加劇，商家不斷推出各種新產品或新政策，呼叫中心和營業廳服務人員只有掌握了這些業務知識，才能向顧客提供高質量服務。現實情況是，商家的新產品或新政策層出不窮，以電信行業為例，幾乎隔幾天就會推出新產品或新政策，有時一天甚至推出好幾項新產品或新政策。

據筆者統計，對于電信行業的服務人員，每月需要學習的業務知識，容量不下10萬字。10萬字/月是個什么概念？以每月出勤25天計算，也就意味著，平均每天要消化約4000字的學習材料。因兩大渠道服務人員在上班期間，基本要不斷受理業務，所以只能在業余時間集中學習業務知識，而且，基本上天天如此。由此，我們可以推想業務知識的學習效果。

我們經常聽到兩大渠道的服務人員說壓力大，據筆者分析，他（她）們的壓力主要源于工作的高透明性（全程錄音、攝像等）和需要不斷學習，很多人甚至可能患上了“學習恐懼癥”。

綜合以上情況，作為管理者，必須想辦法降低服務人員的學習壓力，尤其是記憶的壓力，在保證服務人員及時掌握業務知識的前提下，盡可能少地占用其業余時間。

知識庫是滿足以上需求的最好工具。知識庫的管理工作主要包括三個方面，一是對知識庫軟件的管理，二是對知識庫內容的管理，三是對知識庫信息采編人員的管理。

關于知識庫軟件的管理，關鍵要做好軟件功能需求的調研，需要在軟件開發前做好系統的規劃與管理，注意事項如下：

前臺功能：
前臺功能要簡單易用，盡量“傻瓜”化；
可實現按索引查找或模糊搜索內容；
可根據內容的點擊率自動形成知識熱點，并自動顯示在首頁；
可根據使用者的喜好定制顯示風格、快捷鍵和頁面布局等。

后臺功能：
可快捷實現信息錄入、修改、剪切、刪除等編輯操作；
可自動統計點擊率并記錄閱讀者信息；
可根據需要對讀者進行授權和權限修改；
可對數據做批量倒入與倒出；
可實現數據自動備份。

接口方面：與呼叫中心座席系統、營業受理系統等服務渠道常用軟件系統的接口良好，當服務人員操作業務受理系統時，在免切換操作窗口的前提下，可隨時直接調用知識庫，以提高工作效率。
運行穩定，響應速度快，對客戶端的硬件配置要求不高。

關于知識庫內容的管理，注意事項如下：
業務公文必須經過“加工”后才能錄入知識庫。
所謂“加工”，是指模擬顧客發問，對業務公文進行消化理解，并給出各種問題的明確答案，即：將業務公文轉換成一問一答式文檔。
“加工”后文檔的篇幅不可太長，最好在2－3屏(電腦顯示屏)以內。
“加工”后文檔采用網頁的格式，對于篇幅較長的文檔，須在文檔的首屏建立該篇文檔的目錄和超級鏈接。
將關鍵信息點放在文檔的最顯眼位置，并注明一定要向客戶解釋清楚。
對于存在有效期的文檔，系統能自動在到期后對相應內容加以標記，如變成淺灰色字體或字體帶刪除線等。

三、協作流程管理

顧客可能先接觸呼叫中心，然后去營業廳辦理業務，也可能先到營業廳辦理業務，之后致電呼叫中心咨詢。站在顧客的角度，沒有什么呼叫中心與營業廳之別，不管是哪個接觸點，顧客找的是企業，并非呼叫中心，也并非營業廳。

對于一家企業來說，除非只有呼叫中心，或者只有營業廳，如果二者同時存在，就意味著二者必須時刻協作，否則，還不如只有其中一種服務形式。

一件看似簡單的事情，如果需要多人配合，或多或少都會出現問題，而呼叫中心和營業廳均為人員密集型團隊，二者之間的協作，必須通過科學的流程進行規范，否則，很容易出現錯誤、矛盾、費時、費力等情況。

業務協作流程的管理始于業務策劃，業務部門準備推出一種新產品或新政策，在產品或政策出臺前，應會同呼叫中心和營業廳等客戶接觸部門，共同制定協作流程。

現實工作中，通常不是缺乏業務協作流程，而是業務協作流程不夠科學、合理、高效或規范，但這些問題往往在事后才認識到。

如何加強業務協作流程的事前管理呢？最好的方法就是在流程執行前，通過流程穿越來檢驗流程。

這里所說的流程穿越，是指讓流程的管理者、制訂者、支撐者、執行者等與流程密切相關的后臺和前臺人員，在流程正式執行前，模擬顧客按照流程規則辦理業務，真實地執行流程，達到發現、分析和解決問題的目的，從而完善流程的一種方法。

流程穿越要求參與流程穿越的人員嚴格遵守流程規則，不能動用擁有的特權，不能走“綠色通道”，而要按照既定的流程規則去盡力完成規定的任務。

我們再回到本文開篇談到的案例。

對于案例一，如果我們切實做好了知識管理，將“業務辦理條件”放在知識庫相應內容的顯眼位置，并強調必須向客戶解釋清楚，那么，座席代表因疏忽而誤導顧客的現象應該可以大大減少。

對于案例二，如果我們制定了促銷協作流程，規定促銷方案必須在執行前傳達呼叫中心和營業廳，并預留一定時間供服務人員學習掌握，相信宣傳解釋口徑不一致的這種現象將可以大大減少。

呼叫中心與營業廳之間缺乏服務的一致性，是不同服務渠道間缺乏協同性的典型表現，是企業缺乏統籌管理的結果。不同服務渠道間并不會自動形成協同局面，除了加強源頭管理，盡量減少問題的發生外，企業還應同時加強過程管理和結果管理，推動各服務渠道間相互積極配合，協同一致，不斷超越客戶期望，贏得客戶的持續滿意與忠誠。

作者為客戶世界研究院顧問專家。