隨著行業日趨成熟，呼叫中心管理者越來越關注現場管理這一環節。我們都知道，簡單的命令式施加壓力及剛性業績指標考核并不能產生最佳效果，呼叫中心現場人力資源流失率的高低和策略變化，也直接影響到客戶對服務的體驗，以及以銷售為核心內容的項目績效。因此很多呼叫中心都設立一些崗位來加強現場管理。但由此卻產生了很多問題，甚至有些問題是致命的。

我們先來看看現場管理需要做些什么？以下是筆者所列出的，并根據曾對國內數家呼叫中心做過的調查，依據現場管理目標的重要性做出排序：
１、現場走動式管理
２、服務質量監管
３、例會效率
４、時間管理
５、數據管理
６、人員激勵與現場輔導
７、職業生涯設計等管理能力
８、掌握多種管理手段

重要性排序能反映出一個呼叫中心目前的運營水平。管理重點和著力點放在哪些目標上，是呼叫中心整體運營價值的關鍵。你的呼叫中心如何排序呢？

筆者走過很多呼叫中心，感受最深的就是現在很多呼叫中心理解現場管理的功能只有二個：“監工”和“保姆”。

作為“監工”，一方面監督座席代表有沒有遵守規章制度，有沒有按標準好好接打電話；另一方面監聽錄音，哪里犯錯，哪里又出問題了。而“保姆”是指座席代表把現場管理者當成了“會走路的知識庫”，誰有不會就問“保姆”。

我們遇過最可笑的管理還有關注在椅子有沒有排成一條直線，員工有沒有穿統一規定的制服和拖鞋，桌子上整潔不整潔等等瑣事上。

我們一直認為呼叫中心的現場不需要一個監管紀律的人，椅子、制服、拖鞋、靠墊那一套本來就是非常不人性化，不符合邏輯的制度設計。堅持的人認為，主管在與不在，座席代表的表現就是不一樣。難道因此才需要有人在現場看著座席代表，看他們有沒有為公司“鞠躬盡瘁，死而后已”嗎？如果每個座席代表都主動快樂的工作，每個座席代表都清楚知道自己的目標并努力前進時，還需要有人監督嗎？況且，就算安排了人員實行監督一職，就真的有效嗎？

再來說保姆，可能一些呼叫中心會稱之為“現場督導”，也有班長在行使此功能。“會走路的知識庫”這個非常有意思的提法是06年年末研討會上，國內一家很大的外包呼叫中心的管理者提出的，當時在場的人都頻頻點頭，非常認同。大家都無奈的說：電腦里有知識庫，可座席代表就是不認真學習，甚至根本不看，有不會的、不知道的就舉手問。那就很想知道，內訓師都干什么去了？訓導師都干什么去了？管理者就任由這個大大降低運營績效的問題繼續存在下去嗎？

我們不能一有問題就在座席代表身上找問題，他們中的絕大部分既不笨也不懶，否則公司也不會錄用他。所以如果有問題，管理者也應該從自己身上找原因。現在有沒有轉換一下思路，現場管理的重心是什么呢？

下面探討一下呼叫中心現場管理應該設哪些職位，分別負責哪些事，什么樣的人來做這些事，怎么樣才能做好這些事。

關于呼叫中心的組織架構，已經有很多“前輩”談過。我認為國內呼叫中心經過這些年的發展，組織架構應該不斷的調整和重設，以適應中國本土的發展和客戶的需求。

很多呼叫中心只是在口頭說“我們要以人為本”，但其組織架構的設計并不合理，而這恰恰是呼叫中心成功與否的又一個關鍵。

要取得呼叫中心的優良業績，除了配置完善、合理的系統及設備，更多的離不開員工努力和科學、高效的管理。因此，在統攬技術規劃、系統維護及其他日常運營方面工作的同時，如何管理和激勵員工，以確保所有相關職責順利履行變得更加重要。

這里特別談談涉及到現場管理的幾個職位：運營分析師、訓導師、人力資源管理、班/組長、團隊主管、內訓師、質量控制（質檢）。在這七大職位中，國內呼叫中心目前極少有設立運營分析師、訓導師及人力資源管理職位的，其實，這幾個關鍵職位在呼叫中心起著十分獨特的作用。

一、運營分析師：

這個角色非常重要，但在國內，很多呼叫中心沒有這個職位。為什么要這個職位呢？呼叫中心有著大量的數據，包括財務、電話數據、業績/業務數據和客戶數等。有人說，呼叫中心是一個數字的游戲，的確如此。通過對這些數據及其衍生出來的指標的分析，能從各個層面、各個角度觀察呼叫中心運營的好壞。

呼叫中心需要量化管理，而且需要與行業作對比，這些都需要有專業人員來做。運營分析師就充當了這個重要的角色。此崗位人員必須對統計學、會計學、運籌學、市場學等有著較深的功底，甚至具備一定的IT技術水平。從一定意義上講，他是個全才。呼叫中心很多財務、管理上的決策都要依賴此崗位的分析和建議才能完成。

二、訓導師：

主要職責就是監聽電話，發現問題，然后及時地與被監督者溝通，指出問題，指出改進要求并追蹤改進效果。

訓導師的座席一般設置在座席代表當中，應對呼叫中心的電話營銷/服務技巧有著豐富的經驗，并對呼叫中心服務準則及流程十分清楚。

為什么要設立這個職位呢？一般來說，座席主管通常比較專注于眼前目標的完成，面對業績指標或工作量的壓力，有可能會忽視或人為的犧牲服務品質，甚至違反公司的服務規范。而訓導師就能通過大量的監聽及時地發現問題并指出問題，幫助員工提升全方位的技能，樹立良好心態。所以設立“雙軌制”，既保證服務品質，又使得項目績效得以完成。

對訓導師崗位的考核，主要是關注其所輔導的團隊成員對其培訓及輔導的滿意度，團隊成員所在團隊班長和主管對其工作價值的評價，以及所輔導的團隊成員每三個月的業績提升情況。

另外在呼叫中心的組織結構設置中，有一些職責是分工明確的，但不一定每一種職責都是由一位獨立的員工來承擔。當此種職責在具體運營中工作量不夠大到由一位員工全職擔任時，可以將多種職能合并為一位員工的職責。如：我們經常建議呼叫中心的訓導師可以同時兼起內訓師的職責。但崗位合并要合理，如：不建議質檢和訓導師合并，往往一線和質檢人員之間的矛盾就來自于此，因為沒有人愿意聽剛扣了自己錢的人說教。有越來越多的呼叫中心已經認識到這個問題的嚴重性，逐漸弱化由質量控制人員輔導座席代表的功能，轉而將輔導工作安排在其它管理人員身上。

三、質量控制/管理（質檢）

目前國內質檢人員大部分時間都在從事錄音監聽，寫質檢報告，同時相關部門會根據質檢報告的內容對座席代表進行相應的現金等方式的處罰。這樣的職責設定由于沒有訓導師的配合，導致整個呼叫中心不斷看到質檢人員寫的報告，指出每通電話中存在的問題，可由于缺乏溝通及激勵，座席代表把質檢報告看作扣錢報告，心懷負面情緒，無法根據質檢報告實施針對性的自我提升，或聽從質檢人員的勸導與輔導，甚至沒有質檢人員能完成輔導和提升這一功能（質檢內容詳見“質檢，如何從魔鬼變成天使”）。

不少呼叫中心已經改變了現有質檢人員的崗位職責，主要工作內容為撥測評價、發現問題、給出改進通知、跟蹤改進結果、分享優秀拔測案例。希望有更多的呼叫中心轉變固有意識，能夠針對當前呼叫中心的狀況做針對性的調整。

對質檢崗位的考核，根據以電話銷售為主或客戶服務為主的不同，定制以業績為考核重心還是服務排名情況為考核重心，以及各團隊成員、班長對此崗位給出的改進建議的認可度等。

關于質檢，在后面的問答部分筆者將會有更多篇幅的討論，如果大家有任何關于質檢的問題，也希望能拿出來討論。

四、人力資源管理

人力資源管理職位主要負責制定呼叫中心的人員招聘及薪酬計劃，確保呼叫中心人數的相對穩定。

隨著呼叫中心行業的發展及規模的迅速擴大，人才競爭加劇，企業原有的人員招聘及薪酬管理已經很難適應新的競爭情況，導致呼叫中心人員流失高、補充慢，電話接通指標無法保證，客戶體驗下降。

很多呼叫中心的人員招聘是獨門一派，招聘的負責人根本不了解本呼叫中心需要什么樣的人，甚至還按舊的標準，以為只要聲音甜美、打字速度夠快、會講普通話就行，等于閉門造車，招來的人根本不符合各團隊的需求，造成極大的資源浪費。

呼叫中心是個特殊的中心，不同于其它的部門，在招聘過程中，不僅需要一線主管的參與，有時甚至最好還有優秀的座席代表參與，只有深扎在一線的管理人員才知道當前的項目需要具備哪些能力、哪些素質的人，據呼叫中心工作特點，招聘合適的人員從事呼叫中心工作。包括如何制定合理的薪酬體系，降低人員流失等，都將在后續的文章中更詳盡的探討。

注意，呼叫中心的人力資源管理更應該及時幫助呼叫中心補充流失的人員，不要等到人都走了，缺都空了，再招人培訓匆匆上崗，此時再補，為時已晚，影響整體運營。

五、組長/班長

班/組長要履行的職責看似簡單，只是做好很難。先來分解主要內容：

１、完成呼入服務定額或呼出銷售定額和其它指定的業務目標。（都能完成嗎？完不成的是不是都有一大堆理由？）

２、輔導和帶領座席代表，以保證：
a.高質量的客戶服務與客戶體驗
b.CSR或TSR應達到的個人目標
c.遵循條例及操作規程（是不是只有這條你做到了？）
d.高昂的員工士氣及良好的工作氛圍

３、領導和提升客服代表的工作能力以滿足目前和今后的業務需要，并成為他們工作和業務問題的專家和資源。（筆者在給一些呼叫中心的一線主管做管理層培訓時，發現連這些管理層都不會基礎的溝通能力和電話技巧，更別說領導和提升一線人員了。）

４、組織日、周班會，為CSR或TSR解讀日常報表，提出改進要求。（曾在《呼叫中心的情緒管理》一文稍稍提及。關于班會，今年又專門開發了兩天的培訓課程，針對一線各崗位主管，已經有一些走在前沿的呼叫中心已經接受過培訓。）

５、協助經理建立和實施呼叫中心的政策和流程。

６、執行經理下達的其他活動或項目。

六、團隊主管

１、管理本部門及負責項目實施，完成上級部門的目標要求。
２、完成服務指標及其它指定的業務目標。
３、決定及監督生產率標準及個人指標。（這里就能看出是否“功力深厚”，能否達到1和2。）
４、有效管理班/組長、訓導師及其他管理人員，制定個人績效指標，給予充分授權并幫助進行職業生涯規劃。（請學會做一個輕松的主管吧。）
５、向上級與委托單位匯報項目實施進展、存在問題，提出改進建議并落實。
６、建立和完善業績評價標準與跟蹤系統，保證話務質量。
７、總體規劃項目進程，并保證人力資源最佳使用。
８、規劃管理，關注客戶反饋，采取措施以保證客戶滿意度。
９、協調呼叫中心各項資源，處理現場突發事件。
１０、組織階段性績效考核，優秀表彰，減壓與團隊建設活動。（不要做成形式主義。）
１１、組織呼叫現場的環境布置，營造激勵，競賽氛圍。（做之前想清楚目標，以免白白浪費功夫。）

七、內訓師

前面提到座席代表都習慣使用“會走路的知識庫”，就有內訓師的責任，當然也少不了開班會的班/組長和訓導師的責任。

１、組織和實施入職培訓與各項在職培訓
２、開發特定培訓課程
３、制作及更新培訓手冊
４、協調或主導知識庫與其它知識資源的更新與有效使用
５、聘請、管理、評價企業內部兼職講師
６、掌握、了解外部培訓資源，考核管理培訓提供

我敢說，鮮有呼叫中心的內訓師真正把工作做到以上這些。

1月25日剛剛結束了呼叫中心精細化管理之現場管理的課程，每一位呼叫中心的管理者們都對這些變革開展了一場頭腦風暴。我欣喜于管理者的思想轉變，這樣越來越多的呼叫中心的座席代表才能更快樂、更幸福的工作著。

2007，愿快樂從這里開始！

本文刊載于《客戶世界》2007年2-3月刊；作者田淑紅和張麗華均為北京天卓慧達信息科技有限公司資深顧問。