一、顧客滿意程度

增強顧客忠誠感，降低顧客跳槽率，可極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。忠誠的顧客會長期購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務，愿意支付較高的價格，為企業(yè)作有利的口頭宣傳，影響其他顧客的購買行為。與忠誠的顧客保持長期關系，企業(yè)還可減少促銷費用和啟動性服務費用。根據(jù)美國學者雷奇漢(Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行業(yè)里，如果管理人員能使顧客跳槽率降低1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會翻一番。

許多企業(yè)管理人員都知道顧客忠誠感的重要性。他們經(jīng)常進行顧客滿意程度調查，希望通過這類正式的市場調研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理工作中的問題，以便采取改進措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務的價值。

但是，顧客滿意程度調查并不能為管理人員提供必要的信息。管理人員很難根據(jù)調查結果，判斷顧客是否會繼續(xù)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務。

美國汽車制造業(yè)首先開展顧客滿意程度調查。各個汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調查顧客滿意程度，并制定了一系列獎勵制度，促使員工提高顧客滿意程度，以便與外國汽車制造廠爭奪市場。現(xiàn)在，美國汽車制造廠的顧客滿意率都超過90％。然而，只有30％至40％滿意的顧客會再次購買美國汽車。許多企業(yè)的顧客滿意程度評分不斷提高，市場占有率和利潤卻不斷下降。引起這一結果的主要原因是這些企業(yè)未能做好調查設計和實施工作。

如果管理人員根據(jù)顧客滿意程度評分，而不是根據(jù)顧客是否再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務，確定員工的獎金，員工就不會關心企業(yè)的經(jīng)濟收益。他們必然會想方設法提高顧客的評分。有些員工會請求顧客給自己一個較高的評分，或犧牲企業(yè)的利益，換取較高的評分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顧客購買耐用品之后，立即要求顧客評估其滿意程度，獲取較高評分。然而，“非常滿意”的顧客卻不見得會再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務。

管理人員可根據(jù)顧客滿意程度調查結果，采取一些措施，解決一些容易解決的問題(例如，員工不注意儀態(tài)儀表，交貨不及時)。然而，要進一步提高顧客的滿意程度，管理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應增加多少投資，應在哪些領域投資，是否值得投資。但是，顧客滿意程度調查，并不能為管理人員提供投資決策分析所需的各類信息。

管理人員應通過細分市場損益分析，判斷各類顧客終身購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務，可使本企業(yè)獲得多少利潤，以便識別本企業(yè)最能盈利的細分市場。根據(jù)雷奇漢的研究，企業(yè)從10％最重要的顧客那里獲得的利潤往往比企業(yè)從10％最次要的顧客那里獲得的利潤多5至10倍。企業(yè)應增加投資，提高產(chǎn)品和服務的消費價值，留住最重要的顧客。然而，許多企業(yè)卻采用抽樣調查法，了解所有顧客的滿意程度。這種做法在統(tǒng)計上是正確的。但是，次要顧客的評分顯然會影響調查結果。管理人員花費大量資金，提高次要顧客的滿意程度，必然會增加成本費用，降低企業(yè)的利潤。競爭對手企業(yè)卻可能為重要的顧客提供更大消費價值，“挖”走本企業(yè)最能盈利的顧客。

顧客滿意感是一種很難測量的、暫時的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。許多企業(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)：60％至80％跳槽的顧客對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務是“滿意”或“非常滿意”的。因此，不少企業(yè)管理人員不再完全相信顧客滿意程度調查。他們認為：顧客是否繼續(xù)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務，是衡量顧客滿意程度的主要標準。顧客不再要求本企業(yè)提供服務，或顧客改購其他品牌的產(chǎn)品，表明顧客對本企業(yè)產(chǎn)品和服務的消費價值實際上是不滿的。忠誠的顧客才會繼續(xù)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務。因此，他們根據(jù)忠誠的常客率，判斷本企業(yè)是否比競爭對手企業(yè)提供了更大的消費價值。

二、重視跳槽顧客的意見

管理人員應衡量顧客跳槽率。顧客跳槽，表明企業(yè)為顧客提供的消費價值下降。顧客跳槽率上升，企業(yè)的利潤必然下降。即使企業(yè)能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業(yè)需花費大量經(jīng)費吸引新顧客，企業(yè)的經(jīng)濟收益仍然會下降。深入了解顧客跳槽的原因，管理人員才能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，采取必要的措施，防止其他顧客跳槽，有時還可促使已經(jīng)跳槽的顧客重新購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務，與本企業(yè)建立更穩(wěn)固的合作關系。

管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量的信息，改進經(jīng)營管理工作。然而，許多企業(yè)管理人員只報喜不報憂，不愿深入了解顧客跳槽的原因，找出經(jīng)營管理工作中的失誤。在有些企業(yè)里，總結經(jīng)驗教訓，還會影響管理人員的職業(yè)前途。

管理人員往往只重視成功的經(jīng)驗。他們不僅對自己成功的經(jīng)驗津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗。他們狂熱地采用基準比較法(benchmacking)，與最成功的企業(yè)比較經(jīng)營實績，尋找降低成本、增加銷售量、迅速發(fā)展提高利潤的最好方法。然而，各個企業(yè)的內外部環(huán)境都不一樣，管理人員很難通過基準比較，改進經(jīng)營管理工作。

做好失誤分析工作，管理人員可有效地改進經(jīng)營管理工作。民航公司、飛機制造廠、民航管理局都理解這項工作的重要性。如果飛機出事，他們會不惜一切代價，尋找黑盒子，找出空難原因，采取改進措施，保證安全飛行。這是民航公司在復雜、危險的營運環(huán)境中極少發(fā)生事故的主要原因。

三、根據(jù)跳槽顧客的意見，改進經(jīng)營管理

管理人員應采取以下措施，分析顧客跳槽原因，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理工作中的失誤，以便采取改進措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務的消費價值。

1、明確顧客跳槽的含義

不再購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務的顧客顯然是跳槽者。但是，有些顧客會繼續(xù)購買本企業(yè)的某些產(chǎn)品和服務，改向競爭對手企業(yè)購買另一些產(chǎn)品和服務；有些顧客在本企業(yè)的消費數(shù)額增加，但他們在本企業(yè)的消費份額卻明確下降。這些顧客是不是跳槽者?美國顯微掃描公司(MicroScan)管理人員認為這些顧客是部分跳槽者。

顯微掃描公司為醫(yī)院化驗室生產(chǎn)自動化微生物化驗設備。90年代初，為了進一步提高競爭實力和經(jīng)濟收益，管理人員要求銷售人員了解客戶跳槽原因。在醫(yī)療設備業(yè)，完全跳槽的客戶極為少見。購買醫(yī)療設備之后，客戶會在很長一段時間里繼續(xù)購買售后服務和易耗品。因此，銷售人員向管理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。

顯微掃描公司的銷售人員完全忽視了部分跳槽者。這類客戶并沒有從該公司購買他們需要的所有設備、易耗品和服務。此外，管理人員還發(fā)現(xiàn)有些小型化驗室是完全跳槽者。因此，管理人員要求銷售人員與每一個完全跳槽的客戶和一批部分跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的根本原因。調查結果表明客戶既懷疑該公司醫(yī)療設備的可靠性，又對該公司售后服務不滿。

不少管理人員不愿聽取客戶的意見。他們會尋找各種理由，為自己的失誤辯護。但是，顯微掃描公司管理人員卻并不尋找任何理由。他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研制新型醫(yī)療設備，提高化驗精確性，縮短化驗時間；并迅速推出低檔醫(yī)療設備，滿足小型化驗室的需要；重新設計客戶服務程度，以便迅速解決客戶面臨的問題，為客戶提供優(yōu)質售后服務。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場上確立了領先的地位，而且明顯地提高了經(jīng)濟收益。

2、識別核心顧客

保持核心顧客的忠誠感，企業(yè)才能取得明顯的競爭優(yōu)勢。明確核心顧客，是企業(yè)的一項重要的戰(zhàn)略工作。要識別核心顧客，管理人員必須回答以下三個問題：(l)哪些顧客對本企業(yè)最忠誠，最能使本企業(yè)盈利?管理人員應識別消費數(shù)額高、付款及時、不需要多少服務、愿意與本企業(yè)保持長期關系的顧客。(2)哪些顧客最重視本企業(yè)的產(chǎn)品和服務?哪些顧客認為本企業(yè)最能滿足他們的需要?(3)哪些顧客更值得本企業(yè)重視?任何企業(yè)都不可能滿足所有顧客的需要。企業(yè)應盡力留住重要的顧客。競爭對手企業(yè)更重視的顧客必然會從本企業(yè)跳槽。

通過上述分析，管理人員可識別本企業(yè)最明顯的核心顧客。然后，管理人員應確定核心顧客的定義，以便確定本企業(yè)應深入了解哪些跳槽者的意見。在這個分析過程中，管理人員還應仔細研究各類數(shù)據(jù)，例如本企業(yè)在各個細分市場盈利數(shù)額，各類顧客終身購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務，可使本企業(yè)獲得的利潤數(shù)額的現(xiàn)值，各類顧客在本企業(yè)的消費份額，各類顧客會在多長一段時間內購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務。

不少企業(yè)管理人員認為每一位顧客都是重要的顧客。有些企業(yè)管理人員甚至會花費大量時間、精力和經(jīng)費，采取一系列補救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。但是，在顧客忠誠感極強的企業(yè)里，管理人員會集中精力，為核心顧客提供較高的消費價值。

管理人員不僅應了解本企業(yè)顧客跳槽的原因，而且應了解競爭對手企業(yè)的顧客為什么會改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場溝通活動是否能吸引核心顧客改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務。

3、找出顧客跳槽的根本原因

管理人員應分析顧客在其生命周期各個階段與本企業(yè)相互交往情況。例如，儲戶要求開立帳戶，是儲戶與銀行之間的首次交往。此后，儲戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對存款數(shù)額、查詢利率等，都會影響儲戶感覺中的消費價值。銀行管理人員分析各類交往的頻率，深入了解儲戶對各類交往的意見，采用帕累托(Vilfredo Pareto)法則(80％問題是由20％起因引起的)，就能確定儲戶跳槽的主要原因。

企業(yè)無法控制的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對手企業(yè)的促銷活動，也會引起顧客跳槽。銀行、保險公司等服務性企業(yè)的管理人員都知道：顧客調動工作、搬家、改變生活方式、家庭重大變化(結婚、生育、離婚、死亡等)都會增大顧客跳槽可能性。如果企業(yè)不能為顧客提供額外的消費價值，顧客生活發(fā)生重大變化之后，幾乎都會跳槽。

高層管理人員應親自了解顧客跳槽原因，而不應委托企業(yè)外部營銷調研人員完成調查工作。外部專業(yè)人員不太了解企業(yè)的經(jīng)營管理情況，很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)失誤的根本原因。

企業(yè)應組織高層管理人員、基層管理人員和銷售人員組成的調查小組。小組成員必須統(tǒng)一思想，充分理解調查工作的重要性。不少人不愿與陌生人交談，更不愿與不滿的陌生人交談。因此，高層管理人員必須明確規(guī)定調查小組每個成員都必須親自聽取跳槽者的意見。

然后，調查小組應確定調查對象。如果企業(yè)尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層管理人員可安排專人給一批跳槽者打電話，了解他們在多長一段時間內購買過本企業(yè)的產(chǎn)品和服務，收集他們的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)(年齡、經(jīng)濟收入、文化水平等)，以便識別跳槽的核心顧客。電話調查人員應區(qū)別跳槽者(改購競爭對手企業(yè)產(chǎn)品和服務的顧客)和從前的顧客(不再購買者，例如公共汽車的乘客改騎自行車)。電話調查人員還可為高層管理人員和跳槽者面談預約時間。通常，大多數(shù)跳槽者很愿意向高層管理人員投訴，反映意見。有時，企業(yè)需花錢買批評。

然后，調查小組每位成員應調查10至25名跳槽者，調查1/4至1/3跳槽者之后，調查小組應再次開會，每位成員都應匯報自己收集到的意見，共同研究如何解決調查過程中出現(xiàn)的問題，交流調查工作經(jīng)驗，并根據(jù)初步調查結果，提出初步改進方案，以便在今后調查過程中，集中精力征求跳槽者對這些方案的意見。

最后，調查小組應根據(jù)調查結果確定本企業(yè)的改進措施。有些措施可立即實行。另一些措施需大量投資，高層管理人員應作進一步分析和研究。基層管理人員和銷售人員參加調查小組，不僅可幫助高層管理人員正確理解顧客的行為方式，而且會更努力執(zhí)行調查小組提出的改進措施。

有些核心顧客可能會“偽裝”為次要的顧客。這些部分跳槽者在本企業(yè)的消費份額遠遠低于他們在競爭對手企業(yè)的消費份額。把這類顧客看成本企業(yè)無法盈利的顧客，調查小組就不會認真聽取他們的意見，也就無法采取有效的措施，留住這些重要的顧客。要防止這類問題，調查小組成員既應分析部分跳槽者目前消費數(shù)額，又應分析他們歷期消費數(shù)額，以便正確判斷本企業(yè)可從他們那里獲得的利潤數(shù)額。

4、鼓勵員工學習

了解顧客跳槽原因，分析企業(yè)的失誤，確定改進措施，是一個學習過程。提高員工學習能力，企業(yè)才能提高競爭實力和經(jīng)濟收益。管理人員不僅應為員工提供正確的信息，而且應采取一系列措施，鼓勵員工正確使用這些信息，改進工作。

高層管理人員應制定有效的考核、獎勵、晉升制度，鼓勵員工學習。在不少企業(yè)里，員工不了解學習的目的，就不會花費時間和精力了解顧客跳槽的原因。要激勵員工的學習積極性，高層管理人員必須根據(jù)顧客跳槽率，考核員工的工作實績。

有些企業(yè)已經(jīng)制定有效的獎勵制度，鼓勵員工提高常客率。這些企業(yè)的管理人員仍應經(jīng)常向員工強調忠誠的顧客的重要性。美國國營農(nóng)場保險公司(State Farm lnsurance)通過仔細的分析和計算，發(fā)現(xiàn)常客率增加1％，銷售員的年收入就可增加20％。高層管理人員為員工提供這類信息，可有效地提高員工學習自覺性。

5、制定失誤分析制度

掌握跳槽顧客調查方法和失誤分析技能之后，管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量信息，以便改進經(jīng)營管理工作，提高企業(yè)的競爭實力和經(jīng)濟收益。管理人員必須持久地做好這項工作。首先，管理人員應制定考核制度，檢查各類改進措施是否能有效地降低顧客跳槽率。管理人員應分析顧客在本企業(yè)消費份額變化情況，計算消費份額增加或減少的顧客百分率，并分別計算各類顧客(最好的核心顧客、其他核心顧客、一般顧客、可以失去的顧客)跳槽率。此外，管理人員還應統(tǒng)計各類失誤的頻率，以便判斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，并及時發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題。

管理人員直接向顧客學習，可提高經(jīng)營管理決策工作正確性。不少企業(yè)管理人員經(jīng)營忽視或錯誤理解顧客跳槽的原因。要促使他們學習，企業(yè)應制定管理人員聽取顧客意見制度。

提高顧客消費價值，是企業(yè)提高顧客忠誠感的關鍵；提高企業(yè)的學習能力，是提高顧客消費價值的關鍵。向顧客學習，是企業(yè)的重要學習方式。了解顧客跳槽原因，管理人員可獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理工作中存在的問題，采取必要的措施，提高顧客的消費價值，增強企業(yè)的競爭實力，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益，確定企業(yè)的發(fā)展方向。管理人員必須持久地做好這項極為重要的工作。

案例：戴爾公司客戶管理

戴爾計算機公司的電子商務站點借鑒了戴爾已有的業(yè)務模式：將產(chǎn)品直接銷售給最終用戶；只有在獲取訂單之后才生產(chǎn)，保持最小的庫存量。不僅如此，Dell.com還擴展了這種直接業(yè)務模式，將自己的市場、銷售、訂貨系統(tǒng)以及服務和支持能力連入顧客自己的互連網(wǎng)絡。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促進了電子商務時代的來臨，戴爾公司的管理層很早就認識到網(wǎng)上的電子商務將提供一個新的機會。通過互聯(lián)網(wǎng)，公司可以更好的擴展自己的直銷模式，可以幫助公司直接接觸到更多的消費者并以低廉價格提供更多的服務。于是，1995年，戴爾公司建立了戴爾在線網(wǎng)站，網(wǎng)站致力于規(guī)劃和實施公司的互聯(lián)網(wǎng)行動，包括電子商務和在線技術支持。這一努力的成功是顯而易見的。今天，戴爾公司四分之一的收入來自于戴爾在線。同時，網(wǎng)站為戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費在客戶服務方面的電話時間大量減少，大大節(jié)約了公司的運營費用。

戴爾在線的目的是最大限度的滿足客戶的需要，使公司更快捷、高效的運轉，產(chǎn)生更大的效益，以下是公司網(wǎng)站的主要目標：

更準確快捷的了解客戶需求，有計劃的組織生產(chǎn)；

提供直銷服務，網(wǎng)上查詢和預定；

降低公司庫存，根據(jù)客戶訂貨組織生產(chǎn)；

客戶個性化服務；

網(wǎng)上故障診斷和技術支持；

降低公司運營成本。

戴爾公司不斷改進自己的網(wǎng)站，同時也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的經(jīng)驗教訓。

1．創(chuàng)新的經(jīng)營理念

戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其“黃金三原則”：第一，摒棄庫存；第二，堅持直銷；第三，讓產(chǎn)品與服務貼近顧客。這三項原則極大的降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式

直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯(lián)絡，滿足客戶的個性化設計，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。

2．客戶自定義服務

戴爾在線通過自助服務保持與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠繞過在計算機工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術支持上。

戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進行交易，主要包括：

客戶自助查詢產(chǎn)品信息

客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調整賬單，以及獲取服務

客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）

網(wǎng)上故障診斷和技術支持

戴爾公司建立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎結構—用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助知識數(shù)據(jù)庫都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到很好的運行。

3．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)

戴爾公司的目標是實現(xiàn)“零庫存”。通過精確迅速的獲得客戶需求信息，并且不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時空距離的方式，Dell公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調研數(shù)據(jù)表明，Dell公司在全球的平均庫存天書可以下降到8天之內。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭的行業(yè)中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業(yè)中技術的快速變革意味著每一臺庫存的計算機從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時了。如果只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計算機，就可以避免在庫存中保留過時計算機的風險。戴爾解釋說：“在我們的行業(yè)里，如果你能讓人們認識到庫存是多么快的運動著，你就創(chuàng)造了真正的價值。為什么？因為如果我有十一天的庫存而我的對手有八十天的，這時英特爾公司推出了新的四百五十兆赫茲處理器，那么我就能夠領先六十九天打入市場。”

4．個性化服務

戴爾公司允許客戶自定義設計其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進行生產(chǎn)，滿足客戶的個性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心”。在為客戶提供更好的服務的同時，公司也獲得了更多的利潤。

《世界營銷評論》