要想成為最好呼叫中心，除了應(yīng)該具備以客戶為中心的理念外，還需要有效地控制成本，要能在有限的資源下提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。近年來，許多跨國公司都越來越重視呼叫中心的投入與產(chǎn)出比了。客服中心要想在一定的成本下更好地服務(wù)客戶，就要有一套完善的科學(xué)管理體系。

管理的工具或手段并不一定要復(fù)雜，只要具有一定科學(xué)性，且簡單實用就好了。例如，曾有一家跨國公司的客服中心請我?guī)椭麄兲岣呖蛻魸M意度。當(dāng)時，撥打電話到他們客服中心的客戶的平均候機時間是17秒鐘，他們需要了解平均候機時間縮短到幾秒鐘才能滿足客戶的基本需求。通過簡單的滿意度測試，再運用我們的咨詢系統(tǒng)進(jìn)行模型建立及分析，我很快找出了提升該項指標(biāo)的滿意度的最佳方案（見下圖：范例1）。

從上圖可以簡單明了地看出，如果把平均候機時間縮短到13秒鐘就足夠好了。即使把平均候機時間繼續(xù)縮短到10秒鐘以內(nèi)，也不能繼續(xù)提升該項指標(biāo)的滿意度。在找到我們做此咨詢項目之前，該跨國公司已有計劃要擴(kuò)大呼叫中心，把平均候機時間縮短到6秒。當(dāng)初，我們作此項目的最重要的目標(biāo)之一就是要了解，把平均候機時間縮短到6秒鐘是否就足夠好了。而調(diào)查分析結(jié)果表明，把平均候機時間縮短到6秒鐘不但是足夠好了，而且是好過頭了。把平均候機時間從17秒鐘縮短到13秒鐘，只要增加十幾個座席就可以了。而要把平均候機時間從17秒鐘縮短到6秒鐘，呼叫中心不單要增加幾十個座席，還要更新其軟件和硬件系統(tǒng)。但這些更新系統(tǒng)及更多座席的投入給客戶帶來價值卻微乎其微。所以該跨國公司采用了我們的咨詢建議，最終只增加了十幾個座席，而把最初擴(kuò)大呼叫中心的大部分預(yù)算用到了座席代表的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等更能帶給客戶附加價值的方面。

當(dāng)然，對客戶的不同需求的服務(wù)也不能用過于簡單的同一模型來進(jìn)行分析，因為呼叫中心不同類型服務(wù)的客戶感知是不一樣的。比如說，客服中心接到的咨詢電話的平均通話時間是影響客戶滿意度的一個很重要的指標(biāo)。但對于帳單咨詢和業(yè)務(wù)咨詢（產(chǎn)品或服務(wù)）的平均通話時間，就需要用不同的模型分析來找出什么是最優(yōu)化的平均通話時間。例如，某大型企業(yè)的客服中心的平均通話時間為3分01秒，我們通過模型分析，試圖找出最佳的平均通話時間（見下圖：范例2-1）。

從上圖可以看出，延長或縮短平均通話時間都有可能提高客戶對該項指標(biāo)的滿意度，因此我們無法僅根據(jù)以上調(diào)查分析結(jié)果來確定最佳的改進(jìn)方案。因為該企業(yè)的客服中心主要受理帳單咨詢和業(yè)務(wù)咨詢（產(chǎn)品或服務(wù)）兩類咨詢服務(wù)，所以我們要進(jìn)一步深入分析客戶對于這兩類不同的咨詢服務(wù)的感知。例如，該大型企業(yè)客服中心的帳單咨詢的平均通話時間為2分59秒，通過系統(tǒng)進(jìn)行模型分析，我們發(fā)現(xiàn)只有縮短帳單咨詢的平均通話時間才能提高客戶對該項指標(biāo)的滿意度（見下圖：范例2-2）。

從上圖可以看出，把帳單咨詢的平均通話時間從2分59秒縮短到2分47秒以下，就可以最有效地提高客戶對該項指標(biāo)的滿意度。所以，我們建議客戶代表在受理帳單咨詢時，要盡可能地加快語速，在保證客服質(zhì)量的同時盡量縮短帳單咨詢的平均通話時間。而該家大型企業(yè)的客服中心的業(yè)務(wù)咨詢（產(chǎn)品或服務(wù)）的平均通話時間為3分43秒，通過進(jìn)行模型分析，我們發(fā)現(xiàn)縮短業(yè)務(wù)咨詢的平均通話時間反而會降低客戶對該項指標(biāo)的滿意度（見下圖：范例2-3）。

從上圖可以看出，把業(yè)務(wù)咨詢的平均通話時間維持在3分43秒，就可以最有效地保持客戶對該項指標(biāo)的高滿意度。如果業(yè)務(wù)咨詢的平均通話時間縮短到3分42秒以下的話，客戶對該項指標(biāo)的滿意度就會下降。所以根據(jù)以上調(diào)查分析結(jié)果，我們建議該企業(yè)呼叫中心的客戶代表在受理業(yè)務(wù)咨詢時，要耐心地回答客戶可能提出的各種問題，并盡可能地針對相關(guān)業(yè)務(wù)做較詳細(xì)全面的介紹，以便客戶有足夠的時間對所咨詢的業(yè)務(wù)有很好的了解。

當(dāng)然，企業(yè)客服中心的宗旨是服務(wù)于客戶。所以除了以上范例中的各單項滿意度指標(biāo)的提升外，在一定的成本下，對企業(yè)客服中心的總體滿意度的提升就更為重要了。大多數(shù)跨國企業(yè)都會每半年測評一次客服中心的客戶滿意度，也有部分企業(yè)每三個月或每年測評一次。客服中心滿意度測評系統(tǒng)的主要作用在于能夠識別出那些能夠有效地提高客戶滿意度的驅(qū)動因素。傳統(tǒng)的測評系統(tǒng)往往把注意力集中在那些得分低的方面，而并沒有關(guān)注哪些方面是對客戶總體滿意度影響力大的方面。科羅思咨詢公司使用的客戶滿意度測評系統(tǒng)是由科羅思-費耐爾教授發(fā)明的，該系統(tǒng)能夠更全面地分析如何有效地提高客服中心的滿意度。科羅思咨詢公司已為許多跨國企業(yè)的設(shè)立了客服中心的滿意度測評系統(tǒng)，并有效地幫助這些企業(yè)提升了客戶滿意度和忠誠度。下面是一個典型的客服中心的服務(wù)滿意度測評模型：

從上圖可以看出，各質(zhì)量因素的得分是在60分到74分之間，而各質(zhì)量因素對總體滿意度的影響力是在0.2到1.6之間。根據(jù)以上滿意度模型的測評結(jié)果，對影響客戶滿意度的各質(zhì)量因素按得分及影響力的大小進(jìn)行優(yōu)先次序排列分析，然后提供一個可行性的改進(jìn)方案。優(yōu)先權(quán)矩陣是處理這種類型戰(zhàn)略性分析的一個典型方法。優(yōu)先權(quán)矩陣是根據(jù)得分水平和對客戶總體滿意度的相對的影響力來給各質(zhì)量因素分組的。這個矩陣能很容易地辨認(rèn)出對滿意度有重要影響的質(zhì)量因素，這些因素一般是得分很低而影響力卻很高。因此，這些需要優(yōu)先改進(jìn)的因素應(yīng)該得到優(yōu)先的重視與資源配置。如下列出的是一個根據(jù)以上滿意度模型而推導(dǎo)出的優(yōu)先權(quán)矩陣：

從上圖可以看出，通過對客服中心的滿意度測評，企業(yè)可以了解到只有“跟蹤服務(wù)”和“問題解決”這兩個質(zhì)量因素的得分低于70分，且對總體滿意度的影響力大于1.0。所以，我們把“跟蹤服務(wù)”和“問題解決”這兩個質(zhì)量因素叫做滿意度的驅(qū)動因素，并放入核心改進(jìn)區(qū)內(nèi)。特別是在成本預(yù)算有限的情況下，只有把時間和各類資源放在改進(jìn)那些滿意度的驅(qū)動因素上，才能更有效地提高客服中心的總體滿意度。

總之，如何通過建立一套科學(xué)的管理體系來提高客服中心的滿意度，是客服中心必須面對的問題。雖然有很多種不同的客服中心管理體系，但有一點是肯定的，以客戶為導(dǎo)向的管理體系總是效果最好的。因為客戶的需求是在不斷變化的，所以客服中心的科學(xué)管理一定要包括定期、定量的調(diào)查分析，才能不斷地滿足客戶的需求。千萬不要忘記，一個好的客戶服務(wù)中心應(yīng)該是一個以客戶為中心的呼叫中心。

本文刊載于《客戶世界》2006年10月刊；作者為科羅思咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理。