當(dāng)你告訴孩子們?nèi)绾稳绾危麄兇蠖鄶?shù)時(shí)候會(huì)聽從你的意見，那是因?yàn)椤澳闶撬麄兊母改浮薄５改覆⒉豢偸菍?duì)的！

在客戶服務(wù)中心，我們有許多KPI指標(biāo)。每當(dāng)客戶服務(wù)與考核標(biāo)準(zhǔn)之間出現(xiàn)矛盾時(shí)，座席代表在當(dāng)時(shí)的判斷常常是被KPI主導(dǎo)的，而客戶服務(wù)中心的管理層則要求座席們遵循運(yùn)營上的80/20法則，來滿足客戶的要求。所以，公司管理和“顧客就是上帝”的理念，有時(shí)會(huì)與日常管理操作中“考核標(biāo)準(zhǔn)就是一切”的做法發(fā)生直接沖突。

如此這般，是否客戶服務(wù)中心的管理層做錯(cuò)了呢？是否他們違背了公司的遠(yuǎn)景及使命呢？絕非如此！因?yàn)楣芾韺又贫丝己酥笜?biāo)并告訴他們，他們的工作、工資和獎(jiǎng)金、職業(yè)發(fā)展等等都是同考核指標(biāo)的達(dá)成密切相關(guān)；問題是，那些制定考核標(biāo)準(zhǔn)的人沒有將預(yù)期的業(yè)務(wù)成果與相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)地貫穿起來。就剛才講到的例子，預(yù)期的成果應(yīng)該是一種長(zhǎng)期的雙贏的客戶關(guān)系，但80/20法則考核標(biāo)準(zhǔn)卻與之背道而馳。

眾所周知，電信公司的離網(wǎng)率非常高，每天都有太多的客戶投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此以往，花大價(jià)錢獲得的客戶，然后由于公司一些不利的行為導(dǎo)致了他們的離去，對(duì)公司造成了巨大的浪費(fèi)。事實(shí)上，最終的業(yè)務(wù)成果——“能獲取利潤的客戶”，是與客戶的持續(xù)購買時(shí)間密不可分的。然而，為什么現(xiàn)行的客戶服務(wù)中心的做法總是趕走這么多的客戶呢？

客戶為什么離開了？不是因?yàn)楫a(chǎn)品，因?yàn)樗麄冊(cè)诮佑|的前期就已經(jīng)選擇了產(chǎn)品。是因?yàn)樗麄儧]有得到他們期望的產(chǎn)品或者服務(wù)。這種情況的發(fā)生是因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)與最終的業(yè)務(wù)成果不相符，公司的不同部門追求的目標(biāo)各異。就像我們小時(shí)候常玩的游戲，傳聲筒游戲，你玩過嗎？你與朋友們團(tuán)團(tuán)圍坐，第一個(gè)人同身邊的人低聲耳語，然后再由旁邊的人用悄悄話的方式把內(nèi)容告訴他旁邊的人，直到所有人都傳過一遍。最后一個(gè)人大聲說出他聽到的話，第一個(gè)人也說出他曾經(jīng)講的內(nèi)容。通常結(jié)果是每個(gè)人都大笑了，因?yàn)閭鬟^來的內(nèi)容同原話大相徑庭！耳語的內(nèi)容被歪曲的程度是如此地令人驚訝！

這也多少反映了當(dāng)今一些客戶服務(wù)中心的現(xiàn)狀。大老板在開始他的“電話怪圈”時(shí)會(huì)低語著：“我們的業(yè)務(wù)就是要努力維系我們的客戶，每個(gè)員工及管理層都要不遺余力地取悅我們的客戶并帶給他們驚喜。”

客戶是這個(gè)怪圈里最后的一個(gè)人，他們?cè)诳蛻舴?wù)人員那里聽到的是差之千里的信息。

客服人員從班長(zhǎng)那兒獲得的信息：“我們必須達(dá)到KPI和考核標(biāo)準(zhǔn)的要求。如果要拿到獎(jiǎng)金，我們不得不打擊員工士氣，甚至讓客服人員做些會(huì)令客戶不滿的事情，只有這樣做，我們才能獲取利潤。”
.
許多客服中心為了使顧客滿意而做客戶調(diào)查，但這對(duì)客戶而言是非常麻煩的。他們被調(diào)研了多次，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的意見統(tǒng)統(tǒng)被忽視了。為什么？因?yàn)檫@些調(diào)查是由管理層設(shè)計(jì)的，是為了得到他們希望的“正確答案”以贏取基于客戶滿意度方面的績(jī)效獎(jiǎng)金。如此一來，管理層設(shè)計(jì)的客戶滿意度與客戶的實(shí)際滿意程度是相悖的。Lior Arussy曾經(jīng)生動(dòng)地描述了從客戶角度和業(yè)務(wù)方面對(duì)滿意度調(diào)查的不同期望值。這里，咱們先看看下面這個(gè)給自己找的麻煩。
其實(shí)，這種脫節(jié)的問題大家都有所了解。而且，我們本身作為客戶來講，也都有過相同的經(jīng)歷。以客服中心員工的角度來看，我們都可能有過這樣的體會(huì)：有時(shí)公司里，班長(zhǎng)和經(jīng)理們不會(huì)因?yàn)榭蛻粽嬲馗械綕M意或公司盈利而受到表揚(yáng)，他們獲得的認(rèn)可更多的是基于人為設(shè)置的KPI績(jī)效考核指標(biāo)之上的。如此而來的結(jié)果便是：假如公司這樣運(yùn)作失利，任何一方都不會(huì)從中受益。 我們?nèi)绾尾拍艽蚱七@種客戶反感的怪圈呢？

從公司和客戶的不同角度來看，對(duì)雙方間的對(duì)話有著截然不同的理解。進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查時(shí) ，通常都希望獲得他們行動(dòng)的有效性，那就是竭力尋求確立其產(chǎn)品和服務(wù)的合法性。因此，這樣的調(diào)查問卷在設(shè)計(jì)時(shí)很少考慮到戰(zhàn)略層面的問題，多數(shù)問題反映的是他們期望的想法和答案。而導(dǎo)致拿到的調(diào)研結(jié)果，對(duì)于下一步的行動(dòng)根本起不到什么指導(dǎo)性的作用。一旦客戶的反饋?zhàn)尮灸康煽诖魰r(shí)，多數(shù)情況下人們會(huì)對(duì)調(diào)研結(jié)果產(chǎn)生置疑，同時(shí)會(huì)引用一些數(shù)據(jù)來證明此次調(diào)研有失水準(zhǔn)，偏離實(shí)際。

如果職能部門發(fā)現(xiàn)調(diào)研結(jié)果頗具挑戰(zhàn)性并令他們感到恐懼時(shí)（或者要求變革及改進(jìn)），他們會(huì)憤起反抗，竭盡全力地證明其現(xiàn)行的做法和行為 的可行性。事實(shí)呢，當(dāng)然不太可能去真正代表著客戶利益。他們會(huì)稱這種調(diào)研的問題出在： (你可以自己選擇) 調(diào)研樣本不具有充分的代表性，問題易產(chǎn)生誤導(dǎo)，以及調(diào)研所選的時(shí)間根本就不對(duì)等。對(duì)于置疑客戶調(diào)研的結(jié)果，從這些慣用的借口中可見一斑了。

曾經(jīng)的一個(gè)熱點(diǎn)測(cè)試記錄了某公司在看到調(diào)研結(jié)果后準(zhǔn)備實(shí)施變革的事情。大多數(shù)公司啟用調(diào)研時(shí)，并沒有明確計(jì)劃調(diào)研后如何操作。他們僅僅簡(jiǎn)單地把問答卷發(fā)出去，然后根據(jù)結(jié)果再看是否采取行動(dòng)，以及采取何種對(duì)策。

從公司角度來看，最佳的客戶調(diào)研結(jié)果是客戶們對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)贊不絕口，大加夸獎(jiǎng)其在市場(chǎng)上置于不敗的領(lǐng)導(dǎo)性地位。 公司將對(duì)以上情況的驗(yàn)證和反饋，放在至關(guān)重要的位置上。

相反，客戶呢，卻對(duì)客戶調(diào)研懷揣不同的想法。如果他們想到了證明的話，他們會(huì)給你發(fā)一封感謝信——而不會(huì)接受這樣一個(gè)調(diào)研問卷。他們認(rèn)為不應(yīng)該是在感謝你們公司的同時(shí)提供證據(jù)給你，如果他們感到有必要確認(rèn)你們產(chǎn)品和服務(wù)的卓越性，他們就會(huì)主動(dòng)地提供給公司了。

而當(dāng)客戶花了時(shí)間對(duì)客戶調(diào)研予以反饋的話，他們期待著行動(dòng)。因?yàn)樗麄儗?duì)此付出了時(shí)間和努力，希望看到的是有所改觀。這時(shí)，客戶的期望會(huì)大于以往，認(rèn)為這項(xiàng)調(diào)研的發(fā)起方對(duì)調(diào)研結(jié)果后的變革行動(dòng) 應(yīng)報(bào)以更大的決心，極少的客戶會(huì)了解到事實(shí)是這些公司對(duì)于真正的變革根本沒有什么心理準(zhǔn)備。

這樣多年來的客戶調(diào)研并未見到什么實(shí)質(zhì)性的改變，許多的客戶開始放棄了參與的熱情。常聽到某家公司抱怨到客戶調(diào)研的反饋率相當(dāng)?shù)牡停沂占男畔①|(zhì)量也非常差。以上的分析，可見其中的緣由。

如今，客戶已經(jīng)意識(shí)到公司不會(huì)站在客戶的視角為他們做些有意義的工作，這種失望多次的感覺，最終導(dǎo)致了客戶對(duì)他們失去了信任。那么提起極低的客戶調(diào)研反饋率，其實(shí)也是客戶和公司間對(duì)于調(diào)研看法的真實(shí)寫照。

另外，缺乏行動(dòng)對(duì)于公司內(nèi)部員工也有負(fù)面的作用。看到公司管理層將客戶調(diào)研結(jié)果置之不理，把收回的問卷束之高閣直到堆滿塵土，這也傳達(dá)了一個(gè)清晰的信息“我們不太在意客戶想說什么或他們想要什么”。對(duì)于公司來講，這就是他們最直接的表白，根本就缺乏對(duì)客戶利益的承諾。當(dāng)員工們看到管理層對(duì)待客戶的態(tài)度時(shí)，他們也如法炮制，對(duì)客戶的意見視而不見。總之，如影隨從地踏著他們領(lǐng)導(dǎo)者們的足跡。

假使對(duì)客戶調(diào)研的目的認(rèn)識(shí)不清 (抑或 , 他們的想法與客戶感知之間存在較大差距時(shí))，建議公司層面不要采取任何的客戶調(diào)研，這勝過盲目調(diào)研而無后續(xù)任何改進(jìn)的行動(dòng)。因?yàn)橥ㄟ^這些調(diào)研活動(dòng)，客戶的期望值會(huì)提升，因而這也容易導(dǎo)致客戶產(chǎn)生更多的失落感與積怨。
[摘自 http://www.insightexec.com/cgi-bin/item.cgi?id=132393 《重視客戶》， Lior Arussy，紅色部分為本文作者補(bǔ)充。]

就像一個(gè)孩子在成長(zhǎng)的過程中，盡管我們采用了先進(jìn)的電信技術(shù)來增進(jìn)同客戶的關(guān)系，但我們的服務(wù)仍然還處在 “成熟度”的早期階段。

之前，我們?cè)谠缙谥铝τ诟倪M(jìn)的一些努力，也一度進(jìn)入錯(cuò)誤的方向和迷茫的山谷里，呼叫中心KPI管理就是在無意中導(dǎo)致了以上所示的客戶挫折。80/20法則認(rèn)為： 80%的電話應(yīng)該在20秒內(nèi)接起，但是如果排班不正確，為了達(dá)到所謂的服務(wù)水平，這將會(huì)導(dǎo)致電話過程人為縮短，而要求客戶 “再打回來吧”。另外，對(duì)于“一次解決率”的重視意味著如果遇到客戶有個(gè)復(fù)雜的問題，座席代表在某種程度上是被鼓勵(lì)忽略問題的復(fù)雜性，轉(zhuǎn)而將它簡(jiǎn)化解決。這也說明了為什么座席代表有時(shí)被客戶責(zé)問：“你為什么不聽我說的是什么？”而座席代表常常回答： “我只有這么做才能保住我的工作。”

客戶能力戰(zhàn)略模型是一種發(fā)展和培訓(xùn)的實(shí)踐，為客服中心及面向客戶的企業(yè)提供了一個(gè)路徑圖， 幫助他們打破令客戶和員工郁悶的怪圈，以及徹底改變那些悲觀的管理層面的績(jī)效激勵(lì)游戲。在今后的幾個(gè)月內(nèi)，我們將同大家探討一些話題， 給大家提供一些工具，朝著成熟度的方向和目標(biāo)去努力：吸引并培養(yǎng)我們的客戶更忠誠，為此才能帶來更多的效益。