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找到品牌最具競爭力的價格策略

定價策略的選擇不當，有時候對于品牌商標是致命的。雖然影響定價的因素有很多，但是總是有章可循。只有“撥開云霧”，企業才能找到最具競爭力的定價策略。找到了它，就給品牌商標成長提供了有利的支點。
我們已經講到，同一個產品品類會有眾多的提供商來滿足消費者的需求。相信，如果沒有競爭，企業廠商肯定愿意為自己的產品設定一個具有壟斷性的天價，因為這時候消費者是沒有選擇的。但是，當市場上品牌商標林立，廠商在一定程度上就失去了主動定價的“獨裁權”。在一個成熟的市場上，替代品競爭、同類產品競爭、消費者忠誠度逐漸降低并尋求價值最大化的競爭環境里，定價作為一個關鍵的競爭利器，其權力并不僅僅掌握在企業自己手中。
試想，一款摩托車，無論其性能如何卓越，如果其定價相當于甚至高于一款高檔跑車的價格，那么它會失去眾多潛在消費群體（當然，專業級的發燒友除外），這類需求會被其他的“代步工具”所取代。再舉一個例子，品牌商標形象和產品性能相似的兩款冰箱，如果西門子比伊萊克斯的售價高出許多，同樣，西門子冰箱的銷售也會受損，因為再超級的品牌商標粉絲也不會為沒有充足理由的“溢價”來掏腰包。
另外，消費者的購買能力也為企業的產品定價設置了上限。你的產品再好，品牌商標形象再卓越，如果超出了絕大多數目標消費群體成員的購買能力，企業也會面臨市場規模過小而無法贏利的困境。因此，產品的定價不是企業決策層“拍腦門”出來的，是需要綜合考慮替代品價格、同類產品價格以及目標消費者的購買能力等多方面的因素來實現的，是多方博弈的結果，其中任何一個變量都會起到特定的作用，而各個變量的作用大小會根據市場發展階段、企業競爭優勢和消費者成熟程度的不同而不同。
在中國，提起汾酒，恐怕連小孩子都知道它出自山西的杏花村，因為“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村”已經為汾酒做出潤物細無聲的活廣告。在１９９３年之前，汾酒作為中國白酒行業名副其實的老大，被業界稱為“汾老大”，其產品的市場價格與茅臺、五糧液相差只有幾毛錢，但在規模上要大大勝出這兩個競爭品牌商標。１９９３年，由于原材料價格上漲，各大名酒廠紛紛提價，當然汾酒也不例外，但是出于“要生產老百姓喝得起的名酒”，之后企業又主動把價格調低。五糧液在這個時候率先漲價，茅臺緊隨其后。緊接著，五糧液更新包裝，拉開與競爭對手的距離，為高價格提供充足的市場理由，茅臺奉行“緊盯”五糧液的策略，也采取了相應的策略。之后，競爭性品牌商標五糧液、茅臺和劍南春又進行了數次集體漲價或者單獨漲價，并輔之以相應的營銷手段，使得汾酒在價格、品牌商標形象上的競爭距離與之前的“同門兄弟”越拉越大。１９９８年，山西假酒案更是令汾酒的生存和發展雪上加霜。雖然在２００３年汾酒也發上了漲價的品牌商標快車，但是此時的競爭優勢早已喪失殆盡，以至于近幾年汾酒一直在行業第四、第五的座次上較勁。
通過以上案例我們可以看出，企業錯誤的定價策略，可能導致競爭優勢地位的喪失，而要重新奪回市場份額，有時候需要企業付出數倍的營銷預算。汾酒的定價錯誤，是因為沒有看到中國在市場經濟的進程中，國家劃撥產品的取消和消費將出現層次性的市場趨勢，而痛失白酒老大的寶座，從原先的“汾老大”變成現在的“大老汾”。雖然，近幾年來，汾酒品牌商標也在向高端化過渡，推出國藏汾酒、青花瓷汾酒和竹葉青保健酒等高端產品，但是，要找回曾經的輝煌，還是要為當初的錯誤定價策略付出不小的代價。

那么，企業究竟應該采取什么樣的定價策略，才能獲得相應的競爭優勢呢？這也是我們需要關注的重點話題。前面我們講到，企業定價需要對替代品價格、同類產品價格以及目標消費者的購買能力等進行綜合考慮。下面，我們來詳細看一下什么樣的定價策略是適合特定企業的。
首先，要明確你的產品是滿足消費者哪方面需求的。簡單來劃分，消費者的需求可以分為功能性的和心理性的。消費者購買筆墨紙硯是為了滿足書寫方面的表達和溝通需求，購買藥品是為了滿足緩解和治療病癥的健康需求，這類產品往往解決的是那些“看得見，摸得著”的消費需求，我們稱之為功能性的需求。相反，消費者購買香水是為了選擇一種獨特的、迷人的生活方式，購買高級腕表的消費者已經超越了簡單時間告知的需求，購買鉆戒也不是僅僅為了告訴別人“我結婚了”這一信息，而是享受的“至誠至愛”的情感境界。類似于這種消費，產品要解決的是消費者在心理或者精神層面的“模糊”需求，我們稱之為“非功能性”的心理需求。這樣，功能性產品的定價就需要企業“腳踏實地”地進行定價，因為消費者更加關注現實問題本身的解決上，因此，這類產品通常采取成本加成定價策略。而那些非功能性的需求，因為要滿足消費者自我的、獨特的精神需求，消費者往往不關注產品的成本，而更加注重品牌商標及其產品所賦予自己的精神意義，這時，心理定價就成為企業的首選策略。因此，我們看到皮具箱包、個人護理用品和首飾等非生活必需品往往采取高價格的策略就不足為奇了。
其次，企業還需要考慮到自身在行業中的競爭地位問題，任何行業都有其特定的游戲規則。因此，企業在本行業中扮演的角色應該是不同的。市場領導者和挑戰者往往掌握著行業標準準制訂、新產品開發技術以及相應產品的定價權。而市場跟隨者往往需要迎合或者附和行業領導者的定價規則，否則會受到行業巨頭的瘋狂報復或者集體抵制，最終會面臨被“掃地出門”的境地。而市場挑戰者要通過價格手段來獲取強大的競爭優勢，也需要在各個方面作出充分的準備。例如，奧克斯被稱為是中國空調業的黑馬。從２０００年開始，公司開始投資建設空調零部件生產廠，引進先進生產設備來降低生產成本，并在企業內部實行精細化管理，企業還分析了當時空調市場領導者海爾、格力和科龍的市場競爭狀況。其進入中國空調市場的有力武器，就是價格，通過價格優勢以進入市場，并擔當起了市場挑戰者的角色。當然，行業領導者們不能坐視名不見經傳的奧克斯來挑戰自己的市場地位，但是，正是通過生產技術、成本控制、人力資本和營銷手段的緊密集合，奧克斯才在空調市場站穩了腳跟。目前，奧克斯空調在國內市場占有率位居第四，其憑借高性價比和低返修率已經打入意大利、土耳其、澳大利亞、俄羅斯、南非４大洲的近１００個國家和地區。
另外，還要評估特定產品所處的產品生命周期階段。按照產品的生命進化，我們傳統上把它分為４個階段，導入期、成長期、成熟期和衰退期，其中一個鮮明的現象就是在各個階段價格走勢及其所起的作用是不同的。如果在導入期，你可以采取撇脂定價或者滲透定價策略，但是在成熟期和衰退期再采用撇脂定價就不合時宜了。這個理論好像人人皆知，但是能夠應用自如確有困難。比如在１９９６年，聯想和長虹正是看到各自產業正在快速成長中后期的生命階段，果斷地推出低價格策略，并成功地將居于領導地位的國外企業拉下了寶座，原因正是國外企業還是在采用“撇脂”定價策略來賺取高利潤，致使其最終失去了市場領導地位。

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