第一，重中之重是處理集中化客戶服務中心靈活辦公問題。集中化基本建設的呼叫中心系統可尋找原來系統集成商的適用，根據給予云空間賬戶的適用，給在線客服臨時配備遠側坐席，處理居家辦公問題。假如系統軟件生產商不兼容，可找尋云呼叫中心營運商，配備云坐席，與公司不僅有CRM等協同辦公系統連接，遠程訪問坐席話務。或是，由具備基本電信網資源生產調度能力的云呼叫服務平臺營運商，在400號進入層開展話路生產調度路由器，依據坐席狀況分派話路，完成家居靈活辦公。

第二，再次整理服務體系服務能量，在原來客服人員基本上，在后面高級服務工作人員，在服務商遍布服務能量上，梳理出能夠解決外溢話務，或審理高級話務的能量，產生大服務的等級機構虛似團隊，解決疫情完畢后得話務高峰期審理能力。與此同時在這時，磨練學習培訓團隊，為話務延展性解決能力打下基礎。



危機倒逼，云辦公已成為共識，上云上網加速。而細分到企業不同的行業、業務類型、場景以及功能職能等，簡單的云辦公不可能包治百病。針對客服中心而言，接下來面對的問題也是林林總總，不同的場景，需要不同的解決方案，需要更加主動的思考。下面，我具體介紹幾個我們這一段時間抗疫進行中，幫助客戶開通云坐席的一些場景和解決方案，希望對企業能夠有一些幫助。

隨后，給坐席人員配備云坐席，可家居在線辦公；機構銷售體系線下推廣業務員，在疫情期內，做為坐席備份數據能量參加；機構當場服務體系工作人員，參加遠程控制服務。這種壓力的機構，為疫情之后的長期性服務體系流程優化，產生最后合理靈便的大服務體系，開展了一次臨戰突襲練習，堅信為事后的流程優化確立了較好的基本。

創建大服務體系核心理念，落實服務營銷策略。讓公司的服務體系全體人員乃至包括營銷體系一起有機化學融合，并不是純粹的營銷推廣只承擔一次市場銷售，服務只承擔售后服務服務，而老顧客的不斷服務營銷推廣。她們是費用最少滿意度較高的顧客人群，充足認知能力將給公司提供較大的獲得。而在大服務步驟里，每一個結點上，合理利用不僅有工作人員，給予適度的激勵政策，給予老顧客適度的vip會員政策優惠，必定催生出一個不斷反復重復購買的要求人群

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