我想把之前講過的呼叫中心管理關鍵三步驟，在拿出來講講
以前談過幾次這個管理三步驟，但都是埋在一堆理論里面，很少單獨拿出來說

這個管理三步驟其實是我每次到客戶現場做咨詢培訓時，固定使用的技巧，而我每次都發現對客戶的幫助很大，它的步驟很簡單，也很容易了解，對于不同行業的呼叫中心適用性都強，更重要的是，我發現大家在管理上都很容易在這三步驟上犯錯，所以常讓我很容易找到問題，所以我就把這三步驟固定下來，變成我每次都做的檢查動作。

步驟一

我們先確保座席員的通話利用率有達到69％到74％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個標竿數字雖然沒有科學根據，卻是很多呼叫中心實證的結果。
這數字跟你在那個產業沒有關系，這是講一個座席員在強大壓力下工作時，她個人心理和生理的極限。
通話利用率是什么？就是客服代表講電話的時間，除以她上班的時間。

一個客服代表一天上班，那個工作對她生理上造成最大的心理壓力和生理勞累？我想大家都會同意，就是講電話吧。我有一次到一個呼叫中心，他們真的是人員嚴重不足，我當時覺得話后處理時長太長了，想要改短，他們班長私底下跟我說，許老師，話后處理是我們同事唯一可以休息的時候了，不要在改短了吧。
我聽到這句話，就完全明白了，一點建議沒做，只跟公司的老板說，請加人吧，人真的不夠。
當你一直講話，一直講話，一直講話時，連話后處理都變成了休息。

我常說考核排班師和現場管理者不能用平均值來考核，也就是服務水平到達了多少，這個數字跟排班師的努力是沒有關系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務水平的平均值達到公司要求。

排班師和現場管理者的任務，其實是讓座席員達到她的工作極限，也就是讓通話利用率達到上面談到的標竿數字69％到74％之間。
我經常被問到呼叫中心的人力要怎么計算，標準答案是使用二郎公式來計算，但我根本不用二郎公式在計算人力，因為二郎公式有一個著名的問題，就是它會高估人力。
我都是看通話利用率，如果低于標竿數字69％到74％之間，不管怎么說，我都覺得這呼叫中心還有很大的潛能可以發揮，如果已經高于這數字，就一定要趕緊加人了。
請小心，這里的通話利用率是通話時間除以上班時間，而不是登陸時間，我一直主張只要在公司里面，除了去吃飯，就應該要登陸在系統里，這樣才能做好管控。

還有，請注意不要只管整體的通話利用率是否達到標竿數字69％到74％之間，更重要的是比較每個班組之間的數字，同時要管平均數，也要管離散系數。
步驟二
你讓員工的利用率達到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。
這里講的小休率，就是客服代表把自己狀態更改為示忙，還簽入在系統里面，但不接電話。
所以有的呼叫中心稱小休率為未就緒率。

戴明理論最核心部分是談到要讓企業的管理進入控制狀態，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率！

特殊原因是少數人引發的少數事件，但卻是管理上的最大敵人，因為它是少數人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現場人員變動不能有集體行為，不能過份劇烈，少數的差異會產生巨大的影響，座席員被安排到值機臺值機，但卻沒有發揮生產力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個特殊因素。

小休率到底應該要安排多少，其實要看候機等待的情況，候機等待就是在值機臺上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機等待率就高達25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時（8小時＊5％）可以站起來離席，但卻高達2小時的時間（8小時＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個人性化的好名義，員工感覺也很棒。

從人的心理和生理承受力來看，候機等待加上小休加上培訓、開會，應該要做到25％左右。單從小休率本身來看，應該要在8％到9％之間，這是很多呼叫中心經驗數據實證的結果。
也就是一個小時應該要休息5分鐘左右。大家可以到小學去看看他們上課是怎么休息的，反過來想想呼叫中心客服代表應該要有的休息就明白了。

小休率一定要單獨考核，因為二郎原則是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點，不是它的平均值，而是它的離散系數，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時段，每個座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現了黃金時段一來，少數人就往廁所跑的特殊事件。
大家可以做一個很簡單的實驗，隨便調出來三個班組的在你話務高峰那一天的小休率，把每一個客服代表的情況計算一下，看有沒有任何一個班組的小休率是在控制狀態（就是你把該班組每個組員的小休率列出來，計算一下平均值，在算一下標準差，最后算出離散系數，離散系數必須小于0.16），我敢保證，至少有一個班組的小休率是在失控狀態，根據我的經驗，其實大部分班組的小休率都是在失控狀態，班長沒有管理工具在手上，她根本無法得知哪些組員已經去過廁所好幾趟了，而哪些組員決心為國犧牲，為民族盡孝，連站起來都不站。

大家如果還是不相信，可以再做一個實驗，在你話務高峰的那一天，你挑話務高峰的那個時段，然后你到現場算算看有多少人在小休狀態，然后你除以現場登入系統的人數，按照我的經驗，至少有6分之1的人是在小休狀態！
當你被轟炸的時候，你不趕緊找地方進行掩蔽，還撐在第一線做浴血奮戰，這樣的員工就會被認為是士兵突擊里面的那個許三多了。
座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會提升，而這個控制動作最主要的是要比較班組之間的情況，有哪些班組控管的比較好，哪些又控管的比較松散。
步驟三
一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識別和管控，這時就應該要來關注共同原因了。
我認為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現流程好壞的就是平均處理時長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴密觀察平均處理時長。
平均處理時長包括兩部分，是平均通話時長加上平均話后處理時間。

我在很多呼叫中心上課時，常常觀察到大家每天平均通話時長會出現戴明或六西格碼說的6、9、12法則，也就是會出現特殊原因影響，常常平均通話時長出現了下降的趨勢，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時間的提升，很容易就會再次喪失。

上面這三步驟講起來很簡單，其實就是讓通話利用率達到公司滿意、客服代表開心、小休率受到控管、最后不斷改善平均通話時長的效能。
在這三個指標的基礎上，不斷縮小差異、改善均值、持續進步，這就是呼叫中心管理的秘訣。