當前客戶服務中心在運營管理的過程之中，普遍存在無法通過客觀的計算機系統取數來準確評價客戶服務代表及班組長能力的現象，為此困擾著呼叫中心的整體運營管理水平的提升。**呼叫中心通過近兩年的研究，凝聚了眾多員工的心血（集思廣益），以既好又快的接好每一個電話為核心思想，以提升運營效率、客戶感知為第一要務、同班組領先優勢三原則為準則，以促進呼叫中心內部你追我趕、奮勇爭先的良性競爭氛圍為目的，對呼叫中心運營管理中的績效管理指標設計出的能力評價模型，將此模型命名為相對績效評價模型”。本文將對相對績效評價模型進行詳細闡述。

一、相對績效評價模型指標體系的綜合意義

呼叫中心在運營管理核心指導思想中，第一關鍵因素是認真服務好每一個客戶的來電，其次的關鍵因素才是多接電話。

1、客觀評價分析：相對績效評價模型指標體系所有數據均可以通過計算機系統中取到數據，全部客觀取數，沒有主觀取數，排除了個人的主觀因素。滿意度測評的評價均是由客戶隨機評價，由于客戶的隨機評價，雖然可能出現個人隨機錯誤，但是每一個人碰到的可能性是相等的，所以我們認為也是客觀取數。

2、權重分析：在示例表中我們可以看到，客戶滿意率是所有的權重中所占權重比例最大，其次為通話率、應答及時率，再其次為平均處理速度、業務考試成績、營銷完成數。權重分布與指標的構成充分體現了呼叫中心接好每一個電話為第一要務的指導思想。

3、指標之間的相互制約關系分析：相對績效評價模型指標體系之間的指標是互相制約、相輔相承的，客服代表只注重某一個指標，則會導致另一個強相關指標值的急驟下降，從而導致整個指標體系得分不高。比如：如果過于注重客戶滿意率指標，則通話時長會加長，雖然客戶滿意率和通話率有可能上升，但是應答及時率和平均處理張數會下降。如果片面追求應答及時率和平均處理張數，則客戶滿意率就會急驟下降。所以必須是既快又好的接好每一個電話才是最主要的目的。

二、相對績效評價模型的創新點

1、打破了運營管理中設立靜態絕對值的管理慣例。相對績效評價模型將原來的指標值設定為某一個特定值的管理慣例打破，指標體系的最后評價均是取的相對值。

2、打破了服務評價靠主觀評價的質檢規則。通過指標體系的數據均是通過系統客觀取數，基本無主觀評價，減少了質檢的壓力。

3、打破了能力差距衡量過程中無法精確量化的難題。所有的系統取數均可以精確取數，并且每一個取數的計算值可以確實反應其現實情況。

4、打破了KPI評價中無法拉大差距的困惑。通過相對排名均分其得分的方式，拉大其間的差距，特別是對首位得滿分、末位得0分的方式，將末位置于一個差距較大的位置。

三、相對績效評價模型示例：

四、相對績效評價模型評價規則：

評價原則：以同類班組領先優勢評價為基礎原則，拉大同類班組評價的差距，形成等額劃分的階梯，其重點特別在于拉大最后一名與倒數第二名的差距，讓最后一名形成心理和薪酬壓力。

1、班組評價規則：根據以上模型中指標的數值對各個班組進行取平均值評價，然后按排名先后對班組進行評價，在其排名的評價中，第一名取權重的滿分，第二名取權重滿分的80%，第三名取權重滿分的50%，第四名為0分。如果班組少于或者多于4個，則其中間各組得分取權重與排名的各個名次和總班組數的比值之積，但最后一名必須得0分。

2、員工個人的評價規則：根據以上模型中指標的數值對各個員工的指標值評價，然后按排名先后對個人進行評價，在其排名的評價中，第一名取權重的滿分，最后一名為0分，其中間各人得分取權重與排名的各個名次和總人數的比值之積。

3、根據同工種班組和員工的排名以后，對管理人員和員工的薪酬進行調節。建議調節的幅度為平均工資的60%至140%，也就是說將同等情況下的員工工作按其工作質量拉大差距為80%，讓優秀員工勞有優得，增加優秀員工的凝聚力，而相對較差的員工要么就不斷努力提高自己的薪酬待遇，要么就會自動受低工資影響自動淘汰。

五、指標定義和評價意義

1、通話率

定義：為客服代表個人在一段時間內與用戶通話總時長和工作時長之比

評價意義：此指標的意義在于鼓勵員工在工作時間要盡量的多與客戶溝通，盡量縮短在工作時間的事后處理時長、小休時間等一些非通話時長，而員工可以通過提高自己的業務技能、溝通技巧、事先做好各項準備工作來達到提高此指標排名的目標。

2、工時利用率

定義：為客服代表個人在一段時間內工作態時長和工作時長之比

評價意義：此指標的意義在于鼓勵員工在工作時間要盡量減少示忙時長，提高業務處理能力，減少事后處理時長。

3、客戶滿意率

定義：為客服代表通過滿意度回撥評價系統以客戶選擇的滿意程度因素為基準計算出來的滿意程序。其計算公式為：

客戶滿意率=（選擇很滿意數+選擇滿意數）/（選擇很滿意數+選擇滿意數+選擇不滿意數）

評價意義：此指標的意義在于通過滿意度事后回撥評價系統，其滿意度決策權就完全由用戶掌握，一般來講，很滿意和很不滿意的用戶選擇的可能性比較大，所以在此客戶滿意率的目的在于鼓勵客服代表要盡量服務好每一個電話。此滿意率指標客服代表可以通過多種途徑提高服務水平、親和力、業務能力和營銷能力來達到提高此指標值的目的。

4、應答及時率

定義：為客服代表當班班時的15秒人工應答及時率之平均值。

評價意義：此指標的意義在于員工應盡量在班務安排的時間內多接電話個數。此指數客服代表可以通過多種途徑提高業務能力、溝通能力來達到提高此指標值的目的。

5、平均處理速度

定義：為客服代表平均處理處理電話的時長

評價意義：此指標的意義在于員工應盡量保持合理的通話時長，而合理的通話時長為全臺員工的平均處理時長。此指數客服代表可以通過多種途徑提高業務能力、溝通能力來達到提高此指標值的目的。

6、考試成績

定義：為客服代表業務考試時所取得的成績

評價意義：此指標的意義在于員工應盡量提高自己的業務技能。此指標客服代表可以通過多種途徑提高業務能力來達到提高此指標值的目的。

7、營銷完成率

定義：為客服代表在一段工作時間平均每天完成各類業務營銷成功數與辦理業務拆除的之差值與總接聽電話的比率。

評價意義：此指標的意義在于員工通過實施有效的營銷手段，吸引用戶多辦理各類電信業務，以優質的服務保障公司市場份額。此指標客服代表可以通過多種途徑提高營銷能力、溝通能力來達到提高此指標值的目的。

六、相對績效評價模型運用的注意事項：

1、相對績效評價模型主要適用于呼入服務型呼叫中心，如需要適用于主動營銷型、號碼百事通型、障礙預處理型的呼叫中心，則要適當調整指標和權重（相應的參考指標詳見附表）；

2、相對績效評價模型的一個重要的基礎是呼叫中心系統必須支持相關的數據取數，特別是必須具備事后滿意度評價子系統（即在與用戶通話結束前，客服代表向客戶說明請您不要掛機，稍后對我的服務進行評價”，然后系統放出提示音你對剛才的服務是否滿意，很滿意請按1，滿意請按2，不滿意請按3”），并且能夠提供相應的統計數據。

3、相對績效評價模型在適用過程中必須提請客服代表注意嚴格按上下班時間簽入、簽出系統，同時為防出現偏差，需對頻繁簽入簽出系統、夜間話務突增、營銷完成后的投訴數量、通話時長超短超長等情況進行嚴格管控，才能有效保證模型的可比性和有效性。

4、相對績效評價模型在長期的運用過程中，必須每月對相應的指標變化情況進行仔細分析，分析影響指標值變化的原因，根據趨勢樹立合適的提高目標，以保證整體運營的績效的持續不斷優化。

5、相對績效評價模型運用于班組管理的過程中，必須善于總結成功經驗和失敗教訓，將首位班組的成功經驗推廣到全中心，將落后班組的問題嚴格管控。同時出臺對于落后班組的幫扶計劃，通過團隊共同合作努力提高落后班組的指標值，以此來提高整體運營績效的不斷優化。

6、相對績效評價模型運用于員工個人管理過程中，質檢、訓導的重點應放在指標值處于兩頭的員工，對于指標值處于較優水平的員工重點是找到其優秀之處進行大力弘揚、全中心推廣和給予薪酬傾斜，對于指標值處于較差水平的員工重點是找到短板進行補救和幫助。

7、相對績效評價模型主要反映的是當前的整體服務水平，如果運用于薪酬計算時，則可將客服代表所完成的電話數與其綜合得分相乘得出測算電話數，其薪酬計算中取多少金額與測算電話數掛鉤需與當前整體的服務水平相適應，如果整體服務水平均比較高，則掛鉤的金額可以相對較少；如果整體服務水平均比較低，則掛鉤的金額可以相對較多

相對績效評價模型并不能代表呼叫中心整體運營管理的所有績效，而是將其呼叫中心核心的運營管理指標進行了科學的量化，將當前運營狀況用數量化的數據進行體現。對于整個團隊的領導力、戰略規劃能力、現場管理、衛生管理、團隊合作、學習能力等方面還不能科學的評價，所以相對績效評價模型還是具有一定的局限性，將在以后的工作中不斷完善.