朋友的兒子要去斯坦福讀大學了，受邀一起吃飯，很是為之同喜，席間必不可少的一個話題“你是如何培養(yǎng)出來這么優(yōu)秀的孩子”。

答曰：“我們做父母的其實主要也就是一直關(guān)心他的興趣和目標，給予引導而已，很少去逼著他去學習。現(xiàn)在來看，目標引導、興趣引導這樣的方式還蠻管用的。孩子小學時就對生物很感興趣，養(yǎng)蝌蚪，甚者小老鼠等我們都不反對（這在都市居家環(huán)境中已經(jīng)比較難得），大一點時更把家里的鬧鐘、收音機等拆個遍。初中放假時帶兒子去北京看了看我們曾讀書的大學（北航、中財），也去了北大、清華，兒子回來后就定下了目標--將來要讀中國最好的大學；高中暑假，安排兒子隨夏令營同學去英國，回來后兒子又說：爸爸媽媽，我要讀英國最好的大學。而今年兒子才高中畢業(yè)，已經(jīng)拿到了包括斯坦福在內(nèi)的美國多個大學的offer，確實出乎我們的意料”。

聽了這一番話云云，我對這個90后小孩很是欣賞，其聰明肯定自不用說，我對其父母的現(xiàn)代教育方式也更是感興趣。雖然席間也談了很多培養(yǎng)的細節(jié)，但越發(fā)感受到“目標”、“引導”似乎是其成功培養(yǎng)的精髓。

所謂大道相通，我由此關(guān)聯(lián)到了自己所從事的客戶服務(wù)管理、呼叫中心運營，感覺很有共鳴之處。

在服務(wù)管理、呼叫中心的運營中，其實大家也經(jīng)常設(shè)定目標。如經(jīng)常聽到很多公司在講“三年后要成為什么什么樣的公司，三年后我們的呼叫中心要達到怎樣怎樣的水平”。這很好，因為沒有目標，就猶如一群人在劃船但彼此不知道要劃到哪里，那肯定非常松散，服務(wù)品質(zhì)、效率和團隊士氣一般不會很好，估計大多數(shù)團隊長、客服代表都在做著“做一天和尚撞一天鐘”的工作。

目標很重要，但有了目標就會有質(zhì)的改變嗎？你同時也會發(fā)現(xiàn)，那些定立“三年后要達到怎樣怎樣目標”的呼叫中心沒有幾個真正能夠?qū)崿F(xiàn)預期。因為只是這樣來定立目標的話，就猶如要求小孩“你將來要考上北大、你將來要考上清華”，考取者自然比定立目標者要少之又少。原因不僅僅是執(zhí)行力的問題，僅從目標的引導和設(shè)定上也有更深層的問題。

很多呼叫中心在定立“三年后要達到怎樣怎樣水平”這一目標的同時往往還缺乏后半句話“一旦成為那樣的呼叫中心，你可以成為怎樣的人”。如果沒有后半句，利益點的觸動就完全不同，效果當然也會大相徑庭。

可能很多人會講：呼叫中心人員眾多，升職空間非常有限，工作的重復性較多，公司不可能給予持續(xù)加薪，拿什么利益去給團隊成員承諾和刺激，拿什么利益去給她們設(shè)定“誘餌”？公司效益好的時候，老板可能會批一些費用做呼叫中心的激勵和團隊建設(shè)，階段性地關(guān)注一下團隊凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉獻和共度難關(guān)，沒有多少額外的激勵，況且現(xiàn)在就業(yè)形勢很嚴峻，雙向選擇、愿者上鉤。

此話看似有理，實則這個呼叫中心管理相對簡單或其“管理生態(tài)”已經(jīng)失衡，團隊文化可能已經(jīng)比較冷漠，效率、質(zhì)量、產(chǎn)能、離職率等問題可能都會隨之而來。

如同其他團隊的管理一樣，呼叫中心的目標達成中的對員工的目標和利益觸動同樣也有兩種：一種是有形利益，看得見摸得著的，如各種激勵、加薪升職等等；一種是無形利益，包括個人職業(yè)技能和市場競爭力的提升等等。兩種目標、利益的關(guān)聯(lián)如果少其一，呼叫中心的目標就可能成會空談或永遠的藍圖。

全世界呼叫中心目前的主流職員大多是80后青年，年輕又很有熱情、在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中成長視野開闊、教育背景較好，這些都是相比過去很好的優(yōu)勢。但同時也伴隨著其年齡段的浮躁、經(jīng)驗和閱歷的缺乏，吃苦能力的欠缺等，這些也是不能避開不談的因素。只要管理者能經(jīng)常一對一地具體分析到這些優(yōu)劣勢，因勢利導，員工個人成長目標的引導設(shè)定就會比較容易，設(shè)定的目標也會比較恰當。

一個年輕人來公司應(yīng)聘呼叫中心崗位一般會有這樣的目標：賺到一份比以前更高或者在同學中不算太低的收入，如果這一目標不能達成，必會有另外一個目標：在呼叫中心中能夠得到能力的提升、個人品牌的增值、個人身價的提升，也就是說能學到幫自己以后賺更多收入的能力。

有這樣的目標青年人并不意味著過分注重收入、不腳踏實地、容易“跳槽”等。其實，年輕人有這樣目標很正常、很合理，也很有必要。有這樣目標的人，絕大多數(shù)都是可塑之才。而一個沒有這樣目標的員工，我們往往還需要往這方面引導。因為有了這樣的目標，員工在其個人目標達成的過程中，公司的目標、呼叫中心的目標也就隨之達成了。

我們可能更多習慣用呼叫中心運營的KPI去設(shè)定目標，服務(wù)態(tài)度、等待時長、話務(wù)量、一次性解決率、監(jiān)聽得分、考試得分、電銷業(yè)績等一大堆數(shù)據(jù)指標的去衡量CSR的工作、團隊的工作，告訴大家指標數(shù)據(jù)要達到多少才算月度達標。其實，我們同樣需要配套地從每個員工個人成長的角度去設(shè)定目標，呼叫中心的大目標、員工個人成長的小目標的有機結(jié)合才能保證每個人劃船的方向和大船前進的方向盡可能一致，這樣大船的行進速度會大大加快。

設(shè)定目標并不是一廂情愿的事情，要關(guān)注、關(guān)懷員工的興趣、特長和深層想法，而要獲得這些信息必須有經(jīng)常與員工深層溝通的機會。要有這樣高質(zhì)量的溝通機會，呼叫中心關(guān)懷文化的打造是基本條件，否則你聽到的永遠是冠冕堂皇的應(yīng)付性回答。

關(guān)懷有大關(guān)懷、小關(guān)懷，對員工家庭的關(guān)心、生日派對、業(yè)務(wù)競賽獎勵等是必不可少的小關(guān)懷，對員工的成長關(guān)心、其潛能是否能得到發(fā)揮、員工工作是否快樂等等可以稱之為大關(guān)懷。沒有小關(guān)懷，這個組織很冷漠的，大家只是拼業(yè)績、拼指標，跳槽（類似“客戶轉(zhuǎn)移”）成本很低。沒有大關(guān)懷，呼叫中心留不住中高端人才，尤其是想培養(yǎng)的資深客戶代表、外語客服代表、團隊長等等。

所以，呼叫中心的團隊管理者除了對運營指標、團隊凝聚力的關(guān)注，也需關(guān)注每個人的個人成長目標，去思考如：員工是否按照自己的特長在做事情？是否對從事的工作有興趣而特長不夠？員工工作快樂嗎？為什么不快樂？員工有自己的職業(yè)成長目標嗎？如何幫助員工設(shè)立自己職業(yè)成長目標？等等……

往往一個有目標的人工作會比較有自發(fā)動力，往往一個有自發(fā)動力工作的人會很快使自己擁有職業(yè)特長，往往一個能運用自己特長工作的員工會比較快樂，往往一個快樂的人做工作也更容易成功！

我們在關(guān)懷、引導、幫助呼叫中心員工設(shè)定個人目標并不斷成功的過程中，呼叫中心的目標也在不斷達成，員工也會因為這種大關(guān)懷、成就感而忠誠度更高，這是一種和諧的雙贏！