朋友的兒子要去斯坦福讀大學了，受邀一起吃飯，很是為之同喜，席間必不可少的一個話題“你是如何培養出來這么優秀的孩子”。

答曰：“我們做父母的其實主要也就是一直關心他的興趣和目標，給予引導而已，很少去逼著他去學習?，F在來看，目標引導、興趣引導這樣的方式還蠻管用的。孩子小學時就對生物很感興趣，養蝌蚪，甚者小老鼠等我們都不反對（這在都市居家環境中已經比較難得），大一點時更把家里的鬧鐘、收音機等拆個遍。初中放假時帶兒子去北京看了看我們曾讀書的大學（北航、中財），也去了北大、清華，兒子回來后就定下了目標--將來要讀中國最好的大學；高中暑假，安排兒子隨夏令營同學去英國，回來后兒子又說：爸爸媽媽，我要讀英國最好的大學。而今年兒子才高中畢業，已經拿到了包括斯坦福在內的美國多個大學的offer，確實出乎我們的意料”。

聽了這一番話云云，我對這個90后小孩很是欣賞，其聰明肯定自不用說，我對其父母的現代教育方式也更是感興趣。雖然席間也談了很多培養的細節，但越發感受到“目標”、“引導”似乎是其成功培養的精髓。

所謂大道相通，我由此關聯到了自己所從事的客戶服務管理、呼叫中心運營，感覺很有共鳴之處。

在服務管理、呼叫中心的運營中，其實大家也經常設定目標。如經常聽到很多公司在講“三年后要成為什么什么樣的公司，三年后我們的呼叫中心要達到怎樣怎樣的水平”。這很好，因為沒有目標，就猶如一群人在劃船但彼此不知道要劃到哪里，那肯定非常松散，服務品質、效率和團隊士氣一般不會很好，估計大多數團隊長、客服代表都在做著“做一天和尚撞一天鐘”的工作。

目標很重要，但有了目標就會有質的改變嗎？你同時也會發現，那些定立“三年后要達到怎樣怎樣目標”的呼叫中心沒有幾個真正能夠實現預期。因為只是這樣來定立目標的話，就猶如要求小孩“你將來要考上北大、你將來要考上清華”，考取者自然比定立目標者要少之又少。原因不僅僅是執行力的問題，僅從目標的引導和設定上也有更深層的問題。

很多呼叫中心在定立“三年后要達到怎樣怎樣水平”這一目標的同時往往還缺乏后半句話“一旦成為那樣的呼叫中心，你可以成為怎樣的人”。如果沒有后半句，利益點的觸動就完全不同，效果當然也會大相徑庭。

可能很多人會講：呼叫中心人員眾多，升職空間非常有限，工作的重復性較多，公司不可能給予持續加薪，拿什么利益去給團隊成員承諾和刺激，拿什么利益去給她們設定“誘餌”？公司效益好的時候，老板可能會批一些費用做呼叫中心的激勵和團隊建設，階段性地關注一下團隊凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉獻和共度難關，沒有多少額外的激勵，況且現在就業形勢很嚴峻，雙向選擇、愿者上鉤。

此話看似有理，實則這個呼叫中心管理相對簡單或其“管理生態”已經失衡，團隊文化可能已經比較冷漠，效率、質量、產能、離職率等問題可能都會隨之而來。

如同其他團隊的管理一樣，呼叫中心的目標達成中的對員工的目標和利益觸動同樣也有兩種：一種是有形利益，看得見摸得著的，如各種激勵、加薪升職等等；一種是無形利益，包括個人職業技能和市場競爭力的提升等等。兩種目標、利益的關聯如果少其一，呼叫中心的目標就可能成會空談或永遠的藍圖。

全世界呼叫中心目前的主流職員大多是80后青年，年輕又很有熱情、在網絡環境中成長視野開闊、教育背景較好，這些都是相比過去很好的優勢。但同時也伴隨著其年齡段的浮躁、經驗和閱歷的缺乏，吃苦能力的欠缺等，這些也是不能避開不談的因素。只要管理者能經常一對一地具體分析到這些優劣勢，因勢利導，員工個人成長目標的引導設定就會比較容易，設定的目標也會比較恰當。

一個年輕人來公司應聘呼叫中心崗位一般會有這樣的目標：賺到一份比以前更高或者在同學中不算太低的收入，如果這一目標不能達成，必會有另外一個目標：在呼叫中心中能夠得到能力的提升、個人品牌的增值、個人身價的提升，也就是說能學到幫自己以后賺更多收入的能力。

有這樣的目標青年人并不意味著過分注重收入、不腳踏實地、容易“跳槽”等。其實，年輕人有這樣目標很正常、很合理，也很有必要。有這樣目標的人，絕大多數都是可塑之才。而一個沒有這樣目標的員工，我們往往還需要往這方面引導。因為有了這樣的目標，員工在其個人目標達成的過程中，公司的目標、呼叫中心的目標也就隨之達成了。

我們可能更多習慣用呼叫中心運營的KPI去設定目標，服務態度、等待時長、話務量、一次性解決率、監聽得分、考試得分、電銷業績等一大堆數據指標的去衡量CSR的工作、團隊的工作，告訴大家指標數據要達到多少才算月度達標。其實，我們同樣需要配套地從每個員工個人成長的角度去設定目標，呼叫中心的大目標、員工個人成長的小目標的有機結合才能保證每個人劃船的方向和大船前進的方向盡可能一致，這樣大船的行進速度會大大加快。

設定目標并不是一廂情愿的事情，要關注、關懷員工的興趣、特長和深層想法，而要獲得這些信息必須有經常與員工深層溝通的機會。要有這樣高質量的溝通機會，呼叫中心關懷文化的打造是基本條件，否則你聽到的永遠是冠冕堂皇的應付性回答。

關懷有大關懷、小關懷，對員工家庭的關心、生日派對、業務競賽獎勵等是必不可少的小關懷，對員工的成長關心、其潛能是否能得到發揮、員工工作是否快樂等等可以稱之為大關懷。沒有小關懷，這個組織很冷漠的，大家只是拼業績、拼指標，跳槽（類似“客戶轉移”）成本很低。沒有大關懷，呼叫中心留不住中高端人才，尤其是想培養的資深客戶代表、外語客服代表、團隊長等等。

所以，呼叫中心的團隊管理者除了對運營指標、團隊凝聚力的關注，也需關注每個人的個人成長目標，去思考如：員工是否按照自己的特長在做事情？是否對從事的工作有興趣而特長不夠？員工工作快樂嗎？為什么不快樂？員工有自己的職業成長目標嗎？如何幫助員工設立自己職業成長目標？等等……

往往一個有目標的人工作會比較有自發動力，往往一個有自發動力工作的人會很快使自己擁有職業特長，往往一個能運用自己特長工作的員工會比較快樂，往往一個快樂的人做工作也更容易成功！

我們在關懷、引導、幫助呼叫中心員工設定個人目標并不斷成功的過程中，呼叫中心的目標也在不斷達成，員工也會因為這種大關懷、成就感而忠誠度更高，這是一種和諧的雙贏！