事件回放 ：

事件一：據香港媒體報道，電訊盈科削減外包商10%的工程費，令2000名電盈外包商員工面臨減薪10%至30%。16家龍頭外包公司及30多家外包商已向員工派發減薪通知信，近2000名外包員工受影響。

事件二： 近日在MSN上和朋友聊天，得知她原本的考研計劃現在要取消，問其原因才知道：因為受金融危機影響，她感覺暫時不要離開自己的工作崗位比較好。

小編說話：

在全球金融危機的大背景下，跳槽或者有跳槽打算的人明顯減少。先保住“飯碗”成了不少人考慮的首要問題。在這種背景下呼叫中心的人員流失率是否在下降？是否有人是“人在曹營心在漢”呢？是否應該保證一定的人員淘汰率？讓在崗人員參與競爭、有危機意識、珍惜自己的工作機會？那么人員流失率多少合適呢？我們都知道，呼叫中心行業，人員的流失是很正常的，可是在現在的大環境下，我們的員工是不是也有自己的打算呢？暫時不去跳槽，不去流失，那對我們的呼叫中心是否又會帶來新的問題呢？

眾說紛紜：

觀點一：在全球金融危機的大背景下人員流失率在下降。

很多想跳的人員都不敢跳，有部分的人會擔心外面風大雨大，還是自己家里比較安全。然而留下來的不一定是合適的。不應該考慮保證一定的人員淘汰率，員工需要的是溫暖而不是危機，每天生活在競爭和危機四伏的公司是不會給員工一個真正的源動力的。當著火的時候你覺得你是救火能對他起到作用還是吹風能起到作用。呼叫行業女性居多，女人多數是感性動物，投入必要的關注、關懷、關愛，相信可以降低流失率。

觀點二：呼叫中心的流失率仍然很高。

這個行業中80后人居多，他們的個性、思想、成長經歷與其它行業階層還是相差比較大，他們比較不定型比較意氣用事。按自己的想法去做事情，“想做，我就繼續做，不想做，我就辭職”。他們應對金融危機的意識也是比較差的，有的公司會減薪，那對于一些人就會很自然的離開，這時呼叫中心的流失率必然上升。

觀點三：金融危機是否是人員流失上升或下降這個還不是很確定。

由于受金融危機的影響呼叫中心的客服的就業情況肯定受到了一定的影響，金融危機，短時間會影響一些人，不過是那些對自身能力有所懷疑的人，一旦危機過去了，相信他們也會有其他選擇；但是，對能力高的人，這些危機不存在。畢竟有許多企業沒有受大的影響，他們還在選擇人才，而且對人員篩選會更加嚴格。 一句話：人員是否留的住，靠的是企業，員工是否要跳槽，靠的是能力。所以具體下定論看金融危機對人員流失是不是有影響這個還真不好說。

三堂會審：

徐欣（微創公司合伙人兼副總裁）：員工彈性流失根據我的行業觀察在目前階段處于相對緩和的狀態。

在目前金融危機的形勢下，員工流失顯著分成了兩類：剛性流失和彈性流失；何謂剛性流失? 主要是由于企業受到市場收縮和自身財務的雙重壓力而采取的成本節約、項目延期或項目終止導致的短期裁員行為，這類企業主要是以跨國公司、上市公司、出口導向型、外貿型及外包服務企業為主，因為這類企業受到的短期業績壓力以及上游廠商短期影響巨大，更多屬于宏觀經濟中的不可抗力。何謂彈性流失？主要是企業組織運營管理以及人力資源管理自然形成的員工人數波動。員工彈性流失根據我的行業觀察在目前階段處于相對緩和的狀態，主要是兩個原因：１.企業對于剛性流失以外的員工普遍采取“懷柔＋鞭策”的策略，一則化危為機，提升企業文化價值和驅動力，二則使員工能夠在自我危機感的驅動下，普遍提高人均產能。2.員工則普遍采取了“韜光養晦”的策略；金融危機使得大家更多地考慮長期發展和個人競爭力，而不是短期“跳槽套利”。員工在完成本職工作以外，更多的不再是“見異思遷”，而是選擇了各種形式的崗內外“充電”。以上兩點使得企業近期彈性人才流失顯著降低。

站在呼叫中心產業觀察的高度，我的觀察總結如下：

1.危機加速了呼叫中心管理人員由企業“成本中心”向“價值中心”轉變的大思潮，對于呼叫中心的長期戰略部署和轉型可謂意義深遠。

2.“剩者為王”的時代，管理和保持合理的人員剛性vs彈性流失比例，可以企業及呼叫中心產生新一輪蛻變，完善組織架構；在嚴冬過后變得更富有競爭力，繼而為社會創造出更多長期穩定的就業崗位。

3 而人力資源發展來看而言，這場危機可能成為夯實產業人才基礎的契機；更多的教育培訓投入，輔以政府政策和資金的扶持，使得亟待就業的大專院校學生及社會新人能更具深度的了解和學習呼叫中心產業，工作及其職業規劃和發展，為呼叫中心產業新一輪向現代化、專業化、綜合化的升級打好基礎。

張立春（中國移動通信集團江蘇有限責任公司客戶服務部副總經理）：不論何時，請善待你的員工，我認為金融危機與員工的流失率無關。

一個好的組織應該有一個良好而穩定的員工關系，員工關系的狀態體現了組織對待員工的基本理念和態度，這個基本理念和態度應該是組織價值觀的一個組成部分，應該是員工和組織處理雙方關系時遵守的基本原則和價值標準，它應該是穩定的和一致的。不僅在經濟繁榮時要體現這個價值標準，金融危機時更是充分體現這價值標準的時候，也只有這樣的組織才可能建立一個良好而穩定的員工關系，員工對組織的信賴都自然就高，流失率自然會下降。在繁榮時祈求員工，在危機時要挾員工的組織是不可能“長壽的”。

在危機時，希望通過外界機會的減少從而降低流失率，把管理目標交于外部環境，顯然是管理者不作為的表現；在危機時，希望通過危機來要挾員工，從而降低流失率，顯然是管理者無能的表現。

管理者要做的不是“投機取巧”，而是要踏踏實實、真心誠意、目標長遠地做自己應該做的管理工作，改善組織的工作環境、工作氛圍，提升組織能力，建立良好的組織文化，這才是應該做的。

重要的是：管理者要知道自己應該做什么，究竟應該做什么，而不是“看起來”該做什么！

許乃威（呼叫中心行業資深專家）：金融危機是否是人員流失增加或減少的原因這個還不是很確定。

金融危機對呼叫中心管理，的確產生了不小的影響，但我最近走了不少地方，感覺目前的影響主要還是在沿海的省分，因為沿海的省分仰賴出口和外貿的程度比較深，內陸的省份影響很小，有些省分還明顯在成長。

但不管是沿?；騼汝懀刻烀襟w都在大幅報導金融危機，我強烈感受到員工的心態開始有了改變，員工開始感受到工作的得來不易，而這正是呼叫中心產業原先面臨的最大難題。在這種大環境下，其實對呼叫中心的管理帶來一個重大的契機。

呼叫中心原先的困境就是人員流失率過高，普遍的數字在25％以上，一年走掉1/4的員工，員工看到人來人往，少了對組織的認同感，每天想到的就是自己那份工資。

一些管理很好的呼叫中心，年流失率控制在15％以內，同樣的人數規模，他們運營的成本就小了多，因為人員變動少，培訓成本就小，通話時長也短，管理成本也低。

我個人是不相信一個組織應該要有零流失率的，5％左右的流失率是很正常，也是管理上你希望要進行末位淘汰的，但我更不認為一個組織能承受25％的流失率。

我覺得呼叫中心管理者應該要利用這次金融危機對員工產生的工作危機感，好好組建公司的組織文化，拉近員工的心。

要節省成本，絕對不是從大幅淘汰人員開始，應該要從提高人員利用率，提高排班契合度，嚴格控制現場人員小休示忙開始，這里才會讓你節省很多成本。