一、呼叫中心的管理走入高原期

呼叫中心行業在近幾年得到了快速發展，特別在部分行業所倡導的集中化管理思維的指導下，我國的呼叫中心無論在數量還是技術方面都得到了很大的發展。集中化大型呼叫中心帶來的最大優勢就是資源的綜合利用，能把以前分散在各地的服務資源集中起來，經過有效的資源配置后為呼叫中心節約了大量的運營成本，從而進一步為企業帶來競爭上的成本優勢，集中化的呼叫中心帶來的成本效益是非常明顯的。但大型呼叫中心規模方面的快速擴張也導致了呼叫中心管理難度的迅速提高，使呼叫中心的管理進入了高原期，部分管理者已經表現出明顯的“高原反應”，表現在：過去的管理方式不再有效；加強考核，但績效提升不大；員工關懷，但流失率依然很高；培訓加大，組織績效提升有限等等。究其原因，是從小型呼叫中心向大中型呼叫中心的發展過程中，管理者沒有能夠適應管理重心的轉變，沒有意識到管理方式已經發生質的轉變。小型呼叫中心的管理重心和大中型呼叫中心在管理上有本質的差別，而他們依然沿用以前的管理方式，沒有及時轉變觀念，改變管理重心，導致很多管理不再有效。

二、大型呼叫中心與小型呼叫中心的管理區別

在討論大型呼叫中心和小型呼叫中心管理的區別之前，我們先來看一下一個企業組織在其成長過程中不同階段管理重點和管理方法的不同。假如，我們把一個組織的成長過程分為創業期、成長期、規模期三個階段。

創業期：指企業組織剛成立之初，此時組織規模較小，成員較少，主要由創業合伙人組成，管理相對簡單，但人員工作熱情和工作效率很高。

成長期：指企業組織得到一定發展，組織中除創業合伙人之外，有一定量的成員發展，組織具有一定規模。

規模期：指組織發展較為成熟，有大量的員工進入，組織管理相對規范化、制度化。

下面我們來看一下，企業組織在上述三個階段管理重點和管理方法的差異以及他們成功的要點：

1、企業組織管理的目標和手段

一個組織的管理，包括呼叫中心的管理，最主要的管理目標是要提高組織人員的協調一致性，或者說組織的一致性，使得整個組織內全體人員按照同一個目標和相互協同的方式做事，那么整個組織的工作效率和質量就會提高，從而保證企業目標的實現。在協調組織一致性方面，管理者主要依靠兩個管理工具，一個是文化協調，一個是制度協調。而這兩個工具，在企業的不同發展階段呈現了不同的表現方式，也導致了不同的管理重點。

2、創業期的企業組織是最有文化的組織

成功的小企業具有什么特征？因為小企業文化非常強，在一個企業只有幾個創始人的時候，初期大家的目標、價值觀、做事風格非常近似，也是因為近似才聚到一起創立企業的，因此可以說此時不需要協調與溝通，企業擁有一個非常協同的企業文化，在不自覺中企業文化高度一致，不需要花費時間在員工的思想協調上，甚至此時組織管理也不需要流程和制度，企業內所有員工就可以向著相同的目標努力。這里有個著名的案例：馬云和阿里巴巴的成功，一個很重要的條件是馬云在下海創業之初就擁有了18個認同他目標和價值觀的創業伙伴不計報酬地始終跟隨，員工不計回報、不分晝夜的工作。企業的內杠、權利斗爭乃至不同公司合并后的艱難整合，都是因為企業文化的不同。而馬云擁有了這批跟他如伯牙子期之交的知音，這就形成了其團隊良好而強大的企業文化和員工管理基礎，這為阿里巴巴初期的成功掃除了很多障礙，杜絕了未來可能出現的由于意識形態的分歧而引發的企業危機。如果，在創業之初合伙人之前的目標或價值觀出現分歧，此時的企業是很難成功的（只有兩個可能，一個是組織消亡，一個是分解）。因此，創業期組織的成功更多決定于組織的文化，而此時的文化是自然的形成的，是市場選擇的結果。此時，員工的工作環境、工作條件是較差的，甚至連回報都沒有，工作非常艱苦。

3、成長期的企業既需要文化又需要制度

隨著企業規模擴大，當發展到中等規模的時候，更多人進來，文化被稀釋，組織的一致性遭受削弱，這個時候需要制度來協調不同的文化差異造成的不一致，引導大家向一個方向努力，但是制度和流程的引導是屬于強制性的。

4、成熟的規模組織是最需要文化的組織

大型企業人員多樣性開始出現，文化遭受破壞，思維、行為不一致，當文化差異在企業隨著發展繼續增大時，流程和制度已經無法維持方向的一致性了，這個時候企業發展就走向兩種方向：一個是目標分裂無法再協調，企業就分家了。如很多企業因為合伙人的目標和價值觀的差異，無法協調而導致分離為兩家，這是解決文化分歧的一種方式。第二種方式就是要重新采用整合文化的方式來協調方向的一致性，協調企業的發展目標，實際上這就是大型企業的解決方式。文化成為組織管理的主要矛盾，因此，此時的組織必須加強組織的文化管理，保持組織成員的協同性和工作目標方向的一致性，而這個只有文化能夠做到。

由此我們可以看出組織在三個不同階段的管理差別在于：

1、創業初期的小企業，其文化是以隱性形式存在的，難以察覺，但是非常強大，這是市場選擇的必然結果。小企業沒有制度，看到的都是事，這是因為人員之間工作目標、價值管理高度一致，因此在企業管理者眼中只需要解決事的問題，就可以達到企業的協同性，就可以達到目標。

2、中型企業的文化有所削弱，需要制度來平衡。這個時候管理者既要解決事，又要解決人的協同性，這就需要流程。因為流程就是把人和事的協同性結合在一起，讓人在一致的流程中解決事情，這樣就可以解決人的協同性問題。

3、大型企業面臨環境、人員、地域的多變性，其文化遭受徹底破壞，制度產生了一定局限性，已經不能解決所有組織靈活性和實用性問題，需要重建企業文化。或者說大企業面臨環境和問題的多樣性已經不能通過制度、流程來實現其協調一致性，這個時候需要一種更高境界的企業文化來保證組織的一致性。大型企業需要文化來解決組織人員的行為、價值觀一致性問題。

三、文化決定企業管理的成敗

由此我們可以看出，不管在企業發展哪個階段，文化在組織管理中都起到了決定性的作用。可以說：文化決定企業是否會成功，文化決定企業的成敗，文化決定企業的生命力是否長久。

組織規模的擴大就是文化遭受破壞的過程，如同人類社會的發展也是環境遭受破壞的過程，當發展到一定程度以后，必須回歸到環境治理來，否則發展就遭遇瓶頸，很難再有突破。企業的發展同樣如此，企業發展壯大的過程就是文化遭受破壞的過程，在這個過程中，差別不斷擴大，企業中人的一致性、協同性都遭受徹底破壞，但是同樣在這個過程中，制度對組織的協調力也隨著組織的擴大在下降。由于制度流程的官僚性、客觀性、適應性差、高度不夠等特點，當企業發展到大型階段時候，它對組織協調的能力在不斷下降，這個時候必須要回歸文化的建立，通過文化來協調組織的一致性，否則企業的發展就遭遇瓶頸，很難再有突破，這是目前很多大型企業面對的主要困惑和難題，同樣也是目前呼叫中心發展到大型階段以后面臨的主要困惑和難題。很多人不清楚，為什么呼叫中心處在中小型發展階段時候都比較順利，流程制度的建立基本可以解決組織的協同性問題，但是當發展到更大規模時候,以前的很多管理方法和制度已經無法解決呼叫中心管理中存在的問題了，中心的發展似乎遭遇了瓶頸，但是又發現不了問題到底出在哪里。其實，當企業發展到大型階段以后，制度得到一定建立，但是制度對企業組織一致性的約束力具有一定的局限性，這個時候需要關注文化的構建。這個時候只有通過文化才能重新達到組織的協調，實現組織的一致性。

企業文化，做到最高境界是“形散神不散”。制度無法解決的問題必須依靠文化來解決。這也是為什么大型企業世界五百強企業都非常強調文化的建設。美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，憑著企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而美國哈佛商學院著名教授、世界知名的管理行為和領導科學權威約翰科特在其《企業文化與經營業績》一書中則大膽預言，企業文化在未來十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

被譽為20世紀最成功的企業領導人的美國GE公司首席執行官杰克•韋爾奇堪稱優秀企業文化的偉大創造者。自1981年執掌GE的帥印后，他大膽創新，從文化變革入手，創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。”正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，使GE成為企業界的奇跡，連年高居全球企業500強前幾位。

同樣，滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾現象給我們的啟示是:企業文化之所以對企業經營管理起作用,是靠其對職工的熏陶、感染和引導。企業文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及氛圍存在于企業職工中。在這種企業文化面前,職工會自覺地按照企業的共同價值及行為準則去從事工作、學習、生活,發自內心地為企業創造財富,這種作用是無法去度量和計算的。

文化是管理的高層次，其核心是精神管理，通過企業文化的培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。實行文化管理的全部著眼點在于“人”，在于針對人的靈魂、情感、需求、態度、潛能，力求達到人與人、人與組織之間的和諧協調。優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程，從而將被動行為轉化為自覺行為，化外部壓力為內部動力，其力量是無窮的。

四、江蘇移動淮安呼叫中心文化建設的實踐

當呼叫中心還處于幾十個座席階段的時候，服務文化只是管理人員的個人魅力的延續，管理者的一言一行無不對整個團隊的服務理念和服務價值觀產生深遠影響。而當呼叫中心發展到幾百個座席的時候，很多時候管理者連自己的員工都無法完全認識，再想依靠之前的那種個人文化的傳遞去影響整個團隊的做法幾乎失效。如果在這個時候不通過在整個呼叫中心建立完整的服務文化體系，管理者會驚奇的發現整個中心的服務文化完全處于一個失控狀態，各種“流派”、各種“思想”充斥其中，整個中心很難以一個整體的服務體現來面對客戶了。這個時候，管理者需要思索：大型呼叫中心究竟需要的是一種什么樣的服務文化？怎樣通過有效的傳播手段來統一呼叫中心員工的價值觀？如何建立積極的企業文化？筆者下面就結合江蘇移動客戶服務中心淮安分中心近幾年的一些實踐來談一談如何在大型呼叫中心創建積極的企業文化？

1、改變心智模式，建立積極心態。

文化建設的目的在于改變員工的心智模式和行為方式，不僅依靠外在壓力和激勵，更要提高員工工作的內驅力和凝聚力，建立員工對于工作的持續意愿。我們的實踐也表明，改變持否定態度的管理方式和組織文化，代之以積極肯定的管理行為，培養員工的自信心和能力優勢，建立為員工取得成功進行慶功的企業文化，員工的工作激情、工作能力和工作績效能得到很快提升。管理的改進首先是員工個人的改變，然后才是組織的改進，組織改進的深度和速度取決于組織中個人發生改變的深度和速度。

2005年，江蘇移動淮安呼叫中心以構建卓越的組織文化為抓手，通過“飛得更高”主題活動，使得員工改變心智，建立了員工積極心態。通過活動使全體員工改變了心智模式，建立了積極的心態，通過全體簽字儀式（圖2），管理人員和員工全體做出了自我承諾（具體方案不再詳述），同時，還編寫了員工學習材料《天變了，我該怎么辦？》，用于指導大家的改變。

2、員工自主管理。

企業文化建設的主體是全體員工，要相信我們的員工有智慧、有熱情、勇于競爭，要充分激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程，從而將被動行為轉化為自覺行為，化外部壓力為內部動力，其激勵力量是無窮的。

2006年，江蘇移動淮安呼叫中心為提高員工的自我管理能力，開展了“我懂，我能！”主題活動。通過交流和培訓，員工聽自己的流水，給自己打分等形式，編寫中心各崗位工作流程手冊，使員工做到了“我懂”，即：懂得如何評價自己的工作表現？懂得如何發現自己工作中存在的問題？懂得工作中究竟存在什么問題？懂得如何改進工作中存在的問題？最終做到“我能”，即：我能自己解決問題，提高質量！通過“我懂，我能！”主題活動不僅提高了員工的業務技能，更重要的是提高了全體員工的自我管理能力，使員工由被動考核轉變為自我管理，使每一位員工成為自己的領導，建立了一支具有自我管理能力的隊伍，促進了和諧組織的建設。

3、建立勝任力模型

2007年該中心建立了員工勝任力模型。模型通過對各崗位員工行為的了解挖掘其優點與不足，從而客觀判斷其是否具備勝任崗位要求的素質能力。勝任力模型明確什么人能夠勝任這個流程，什么人能夠把流程做到卓越。中心2007年8月完成《素質模型應用手冊》的編制，它是全體員工個人素質能力提升的指導工具。通過勝任力模型建立與應用，對照素質詞典將員工素質可衡量，指導人員招聘選拔、能力提升培訓等工作。勝任能力評估不僅僅是為了得出是否勝任崗位的結果，而且還是中心進行人員配置和職業發展管理的重要手段。

4、全員參與管理

呼叫中心是一個人員密集型組織，基層員工工作生活環境相對比較單調；長期處于客戶的抱怨、投訴的服務環境中，心理負擔重、服務壓力大。但是，基層的智慧，常常讓人感到不可思議。雖然在很多企業都強調員工參與現場管理的重要性，但是很多中心的管理實踐在這方面是遠遠不夠的。其實，員工對于工作現場和工作方法是非常了解的，他們是最有發言權的，他們從現場布置到管理、工作方法等都可以提出很多有效的建議。

為了充分調動全體員工參與中心管理的積極性，持續改進各項工作，我中心在2007年9月制訂并推廣實施了“全員參與管理”方案。“全員參與管理”方案主要通過四項制度，即 “員工方案及時上報制度”、“1220員工座談會制度”、“方案書面征集制度”、“員工顧問委員會制度”充分收集員工意見和建議，真正實現全員參與管理。該方案在中心得到切實推廣，員工參與非常積極，中心根據員工建議針對性地采用各種處理方式，從思想、制度、溝通及員工個人層面等四個方面切實做好員工建議落實，并由此契機進一步完善中心工作流程、創新制度和提升員工思維。

總之，淮安呼叫中心通過持續三年的主題活動，建立了一個自上而下和自下而上的全面系統的企業文化體系，分別從組織文化、運營體系和員工隊伍三個方面完善了企業文化推進。其中，組織文化明確了崗位存在的目的和承擔的責任，運營體系建立明確了員工履行職責的方法、步驟和標準，員工隊伍建設提升了團隊素質，每一位員工實現自身的自我完善。在此過程中，員工實現了心態的轉變、流程的建立和能力的提升，從“愿意做”到“學會怎么做”，最后到“能做”，通過全體員工的共同努力，改變了員工的心智模式，充分實現員工自我管理，實現員工追求卓越，建立了積極的企業文化。

五、企業文化建設需要長期堅持

管理專家馮雷認為：世界級企業的核心是一種特殊的強勢文化，即“世界級企業文化”，如果沒有這種文化，即使擁有各種先進的生產方式也無法成為世界級企業。同樣，要想建立世界一流的呼叫中心，必須要讓企業文化回歸本位，發揮其應有的強大作用，大型呼叫中心管理者必須明白，自己到底想要什么樣的企業文化，以及如何系統、持久地塑造企業文化。企業文化的建設不是一朝一夕的努力便能產生立竿見影的效果，而是需要一個耐心和堅持的過程。要使文化理念成為員工的自覺行為,必須有長期“作戰”的準備。這決不是短期的運動就可以實現效果的。

作者張立春為江蘇移動通信有限責任公司客戶服務中心總經理；張洪潔為江蘇移動通信有限責任公司客戶服務中心。