但這種做法反而強化了劉敏的緊張感，“我們給了她一個錯覺，任萍對公司還是非常重要，這給了她更大的壓力?！碧稃愊颊f，“可以說，我們的溝通是失敗的。”

這之后，任萍與劉敏二人的工作沖突日漸增加，年輕氣盛的任萍在多次示弱無效后，也開始采取針尖對麥芒的做法，與劉敏的矛盾漸趨公開化。

“這一次的公開沖突是在部門會議上，劉敏在批評任萍的工作時，任萍無法接受，認為言語過于尖刻，產生口角，激憤之下的任萍選擇了離開會議室甩門而去的做法，讓劉敏在諸多下屬員工面前坐不住，認為任萍這一做法是極不負責也是對她的極不尊重。”田麗霞說。

其實，劉敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍從來就沒有想過做她的職位。田麗霞一直這樣和劉敏解釋，但為何始終無法改變她的看法而最后導致這樣無奈的結局呢？

HR幫助部門主管減輕強勢下屬帶來壓力的五個步驟

與員工面談。在獲得員工的許可下，與相關員工面對面溝通，HR要向員工保證所溝通的內容HR會給予絕對的保密，不會帶來更多的威脅或報復。籍此了解員工的真實想法與表現，如在平日的工作表現中是否給了上司不適當的壓力？是否有一些高調的行為引起了上司的猜疑等。

在本案例中，HR顯然對這種沖突的嚴重性估計不足，寄希望予時間來改變是不現實的。二人之間的沖突從劉敏一入職之始就已經存在，指責劉敏的敏感與緊張都是沒有理由的，這對一個空降兵來說是一種非常正常的心理陰影。HR應在新上司入職之初與任萍做一個徹底的溝通，提醒作為一個元老型的員工，在與新上司合作過程中，應注意哪些問題，采取哪些低調的避免刺激上司的行為等。

與部門經理面談。與部門經理一對一面談，指出她的行為已經成為一個“壓力加載器”，幫助部門經理評估一下怎樣處理員工帶來的壓力。她認為自己對員工所做出的行為是一種很強的自我保護意識嗎？承認有一些分裂性行為嗎？了解她是否處于工作或家庭壓力之下，從而影響了她的工作或管理績效及行為表現。

如果經理人員一直都很敏感，肯定有壓力因素。HR可提供外部協助，分析經理人員的優勢哪些是任萍無法取代的、為什么當初沒有晉升任萍而堅持外聘、公司內部對經理人員的工作業績反饋等。通過這些分析，減輕經理人員對員工可能接替她的職位的不必要的擔憂與緊張。

堅持提醒她注意這種行為。即使經理人員否認自己存在敏感行為，HR都要適時提醒她這種行為都是不專業、不能夠接受的，逐步引導她向規范性行為發展。在本案例中，HR雖然做到了一些，但遠遠不足，敏感是女人的天性，劉敏面對的壓力非常大，這需要HR采取經常性的外部協助減輕她的這種壓力。

舉行聯席會議。由HR主持，將沖突雙方召集到一起開會。讓雙方都講述一下自己的故事與心理歷程，采取公開的方式來處理沖突。如果協調理解可以達到目的，就讓雙方繼續合作。然后建立一個跟進機制，每周或每隔10天了解沖突各方是怎樣做的。同時，如果需要，讓雙方都知道任一方都可以要求HR給出特定時間與他們單獨面談。

如果沖突各方不能達成一致，則需要考慮將員工調職，直到經理人員的位置穩固下來。如果經理人員的工作業績并不突出，可考慮盡快將她從管理崗位上調走。因為，在員工眼里，容忍這種不正常的行為會破壞員工對HR與高管層的信度。而如果經理人員非常勝任，則需要勸導員工將其輪調到其他部門任職。