成本控制與利潤提升，如二個可愛的雙生子存在于任何的商業(yè)運行模式當中。今天讓我們從呼叫中心行業(yè)入手聊一聊成本、利潤、控制與提升間的關(guān)系。

目前，國內(nèi)的call center從技術(shù)含量、管理能力以及增值量上還處于初級階段，這是我們大家所共識的，由此可見，我們從勞動密集型到知識密集型還有一段不短的路要走。然而要生存、發(fā)展下去就不得不學(xué)習(xí)，不借鑒這就是為什么國內(nèi)層出不窮的各大獎項、研討、高峰會出現(xiàn)的原因，行業(yè)的發(fā)展與成熟其實如同教育子女，如果你真得愛你的孩子，就要看著他跳進前面的坑，等著他自己爬出來與你分享他的奇遇與心情，這時你往往會發(fā)現(xiàn)你的孩子成長得飛快，同時行業(yè)的成熟與發(fā)展也離不開大大小小的坑，雖然之前我們對一些先進的管理模式、技術(shù)貫以借鑒的詞匯但還是難以回避問題。就拿成本控制來說吧，call center最大的成本是人，那么管理模式當中是不是要將人的成本列為控制范疇的首位呢？當然不是，舉個例子，你的call centerManager以高水平的 KPI 考核員工，人員利用率幾乎是95%以上，但你的服務(wù)水平卻不足75%，試想你的反復(fù)撥打率一定不會低嗎！你的一次解決率一定很不好看，你的投訴率也是離全線飄紅不遠了。每一個Call背后的問題其實才是管理者們應(yīng)該認真考慮的，你有沒有反問自己，用戶為什么再次撥打？原因何在？在我們每天與員工大談?chuàng)Q位思考時，管理者在控制成本時，是不是也要換位思考一下，難道無限度的剩余價值才是利潤提升的唯一途徑。

call center作為CRM當中十分重要的一環(huán)，我始終認為它是屬于服務(wù)范疇的。如果你的服務(wù)作不到位，即使今年在利潤上提升了幾個百分點，明年又如何呢？短暫的利潤與運氣并不會跟著你一起走，但有一樣?xùn)|西會跟著你，那就是客戶的服務(wù)感受。

舉個我們自己企業(yè)的例子，報業(yè)call center在數(shù)據(jù)采集與 KPI 指標的設(shè)定上與其它行業(yè)不同，它很難借鑒國外一些即定可應(yīng)用的數(shù)據(jù)，最簡單的一項就是受理時長，它不能同單一的業(yè)務(wù)類型作比對， 2000 年時，我曾下過大力量學(xué)習(xí)各項指標的應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到報業(yè)自身的業(yè)務(wù)里不靈。結(jié)果只能從數(shù)據(jù)的原始采集開始，進行年復(fù)年的數(shù)據(jù)比對，以總結(jié)出在滿足服務(wù)水平的前提下，新聞的受理時長均值到底是多少？在這個均值前提下我們提高了提問技巧、引導(dǎo)技術(shù)、話術(shù)編排會提高多少，會在同期的時間比下多接起多少個Call，提高多少人員利用率，減少多少客戶等待時間。我不得不說這是個枯燥的過程，幸運地是我們還技術(shù)人員可依靠。以上我所羅列就是一個最簡單的成本控制過程，因為我找到了原因所在，那就是我要什么樣的 KPI 指標要求、考核新聞業(yè)務(wù)才是合理的，人員不會接聽到瘋掉，客戶也不會等得瘋掉。當這些枯燥的數(shù)據(jù)真的起作用時，你會發(fā)現(xiàn)員工與客戶之間是一個良性的循環(huán)。基本上這里都是成本中心的范疇，也許我們所付出的成本遠比這些表面看上去的要多許多。

如果你單單將你的call center定位成一個利潤中心或是成本中心，我想能難得到進一步發(fā)展，因為它們是互動的，繼續(xù)用我們call center舉例。

進入2001年下半年，我們試著在現(xiàn)有的call center里作一些交叉銷售的業(yè)務(wù)，如文化產(chǎn)品、保健產(chǎn)品等，介于以往良好的客戶服務(wù)感受，這些交叉銷售業(yè)務(wù)推廣起來就簡單多了，利潤在此體現(xiàn)出來了。無獨有偶，上海交通銀行的信用卡中心的作法與我們類似，大家各自應(yīng)用了行業(yè)自身的特點，它們提供了在線金融產(chǎn)品的買賣服務(wù)，一下子將利潤提升作到了每一個來往的Call中。當然交叉銷售中應(yīng)用比較廣泛的一個利潤提升的方法，介于我們自身的行業(yè)特點，調(diào)查工作也是業(yè)務(wù)增值的一個很好的措施，目前我們經(jīng)營的調(diào)查工作有二種，一種是“出口民調(diào)式”簡單收集調(diào)查對象的好惡，談不上科學(xué)，但為媒體提供了互動的理由；另一種是真正意義上的“社會調(diào)查”，我們與天津社會科學(xué)院的專家合作，從樣本的采集到問卷的設(shè)計以及后期的分極、校準都進行專業(yè)的模式運行，調(diào)查方案采用，呼出、呼入相結(jié)合的模式取得很好的業(yè)務(wù)增值效果。

作到這一切，均不能離開服務(wù)人員，因為好的、有經(jīng)驗的員工才會為企業(yè)創(chuàng)造奇跡，因而我個人主張，成本控制需要找到根源，不致浪費即可，因為走一個人、培養(yǎng)一個人需要更多的人、財、力。當然我們的call center比較特殊，因為它更多體現(xiàn)一個綜合性的特質(zhì)，如一些營銷型的call center可能考慮的情況會與我不同，我也曾接觸過一些作Home Shopping的朋友，廣告接入的時間、電話流的預(yù)測、受話人員的安排都能在降低成本同時，使利潤達到最大化。介于時間有限，今天就不作展開了。

成本與利潤、控制與提升，這對雙生子如影隨形，我們只能在一定的范圍內(nèi)取衡，套用美學(xué)上的一個觀點，平衡才是美的，即使是抽象派也有其平衡之處，但經(jīng)營者們又總是在追求著一方的最小化與另一方的最大化，因而我們需要在矛盾與前行，在一次次沖破中尋求真正的藍海。