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品牌商標在市場競爭中的地位

品牌商標在市場競爭中的地位市場競爭的層次性和結構形態有一定的聯系，但更重要的是有一定的區別。不同的市場結構，競爭的強度有比較大的差別。一般古典經濟理論認為，市場競爭強度會隨著競爭的參與者數量的增多而使競爭強度逐漸增大。壟斷競爭理論則認為，完全競爭市場和完全壟斷市場一樣缺乏競爭的強度，當市場上競爭者的數量達到足夠多的時候，任何企業的進入和退出都不足以影響市場的供求數量和價格，此時的競爭就是典型的完全競爭，這種市場結構的競爭強度也幾乎趨近于零。隨著競爭者參與數量的減少，競爭的強度會逐漸增大，但是如果在一個市場上，競爭者的數量減少到足以達成“協議”或“勾結”，競爭就會暫時停止，因為這時已經形成了類似壟斷組織的“卡特爾”。如果一個市場完全由一家企業來壟斷，那么競爭就根本不存在了。因此，競爭強度曲線實際上是一條類似于“鐘形”的曲線，即圖中的ＯＤＡ線。
在一般的不完全競爭市場上，企業可以采取的競爭手段是很多的。
（一）價格戰略
價格競爭是競爭的最基本手段。通常情況下，在同等產品質量和性能相同的時候，價格是比較有力的競爭手段。國內有的經濟學家甚至把競爭就抽象為價格的競爭。認為一切競爭力都可以歸結為價格的競爭力。當然，如果在產品質量和服務質量都毫無差別的情況下，價格確實是最有力的競爭手段，這也是符合市場行為中廣大消費者的經濟人理性原則的。如果其他各個方面的商品信息都完全一致，高度相同，消費者可以選擇的也就只有價格因素了。在２０世紀９０年代，以彩電為代表的家電市場上，確實上演了精彩的價格大戰。彩電價格戰的結果，一是消費者得到了實惠，把高檔的奢侈品變成了普通的耐用消費品，彩電就如“昔日王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，廣大城鄉的普通百姓也可以享受到電視所帶來的快樂；二是提高彩電市場的產業集中度，許多達不到規模經濟的小彩電廠商因為質次價高而相繼倒閉，逐漸地，那些具備競爭實力的若干彩電企業在競爭中勝出，并獲得了比較高的市場份額，終于使得彩電產業的市場集中度有了質的飛躍；三是國產彩電占據了國內市場的主導地位，人們一味推崇的洋品牌商標逐步退居次席，國內家電市場的洋品牌商標崇拜現象為之一掃。但是，價格戰不可能永遠無休止地打下去，價格競爭的底線是成本，一旦觸及成本的底線，價格戰就等于已經“觸礁”。畢竟成本是盈虧的界限和競爭的基礎，低于成本的競爭已經不是理性的競爭，如果出于短期的市場競爭戰略需要，偶爾為之也未嘗不可，但是如果長期在成本之下進行價格競爭，最終要傷及這個產業發展的元氣，使之失去創新的能力。因此，價格競爭有相當的局限性。

（二）產品戰略
產品戰略是競爭的主要戰略。避開低層次的價格競爭，把產品做好做精，做出自己的特色，是許多企業采取的主要競爭戰略。在產品戰略中，企業可以采取產品質量戰略、產品創新戰略、產品組合戰略等各種行之有效的競爭戰法，而每一種戰略都有自己的市場訴求目標。產品質量的穩定和可靠是企業競爭最基本的戰略，沒有質量的保證，任何競爭手段都要落空。所以，有經驗的企業家都把產品質量看得至關重要，“質量大于天”，“質量是企業的生命”等口號并不僅僅是講給客戶聽，寫給員工看的，這是企業家們深切的體會。但是，即使有產品的質量保證，也不能保證企業在競爭的市場上一勞永逸，由于競爭對手會不斷推出新產品，把質量更好、功能更新的產品推向市場，守著一個祖傳秘方就想過一輩子的人，勢必會遭到市場的淘汰。所以，產品創新是產品競爭的主要策略手段，忽視產品創新就意味著放棄了產品競爭戰略。
產品組合戰略是企業經常運用的競爭手段。通過產品的系列化生產，向市場提供不同檔次的產品，滿足不同的消費者對于產品的消費需求，也是產品競爭戰略的不可或缺的方面。同一企業推出不同的產品，其市場定位是不同的。這種組合戰略對于企業而言可以占據不同的市場。德國大眾汽車公司在世界汽車產業中并不是實力最強大的，但是，大眾在中國市場卻取得了令其他競爭對手嫉妒的業績。這與大眾在中國的產品組合戰略是有直接關系的。大眾汽車初入中國市場，只合資生產“桑塔納”一種產品，市場非常緊俏。進入２０世紀９０年代后半葉以后，隨著其他汽車制造商的進入，大眾不僅推出了桑塔納２０００，而且成功地實施產品組合戰略，相繼推出了新款捷達和奧迪。如今大眾在中國的轎車市場上有奧迪、帕薩特、寶來、高爾夫、捷達、桑塔納、ＰＯＬＯ、ＧＯＬ等，由高到低十幾個品種。產品組合與產品創新的綜合運用，使得大眾汽車在中國市場上的品牌商標影響力始終保持在第一的位置。
（三）資本戰略
企業資本戰略已經上升到了競爭的較高層次。進入２１世紀以來，依仗著資本的實力，企業之間的兼并和收購在全世界范圍內風起云涌，一浪高過一浪。企業之間的并購使得市場的競爭表現得空前的激烈和殘酷。并購改變了市場競爭的維度，使企業間的橫向競爭變成了企業內部的縱向協調和管理，但是，并購并沒有從根本上消滅競爭，反而使競爭在更大規模、更高層次上進一步展開。資本層面上的競爭使企業之間的市場規模、資本實力等綜合競爭能力空前地擴大了，但是資本競爭也使得企業之間的競爭更加單純了。有時甚至表現為赤裸裸的資本大鱷的本性。一個企業可以什么都沒有，但是，只要有足夠的資本實力，任何有競爭力的對手似乎都可以被瞬間而輕易擺平。我們經常聽到有一定資本實力或僅僅依靠資本的后盾就能夠在談判桌上把對手“分分鐘搞定”。
舉一個中國資本的例子。皇家馬德里是一家世界級的足球俱樂部，皇馬旗下聚集著貝克漢姆、羅納爾多、菲戈、卡羅斯和勞爾等眾多世界級天皇巨星。正是這支足球豪門俱樂部，對全世界的足球界都構成了足夠的影響，中國當然也不例外。２００３年的皇馬中國之行，雖然是一次純粹的商業作秀活動，還是引起了各個方面的高度重視，除了當時的紅塔俱樂部出資贊助和提供活動基地之外，另一家中國俱樂部也出資陪同皇馬做商業推廣活動。本來這都是正常的事情，豈料活動的組織者有眼無珠，無形中怠慢了中國出資一方的代表，保安在保衛皇馬球員安全的過程中竟然把“資方代表”推搡到了后面。此舉惹怒了（也許是）中國富豪，事后對媒體大放厥詞：“皇馬牛什么牛？再牛我把你買了！”一聽就知道，這是典型的資本實力競爭，皇馬再牛也牛不過百億美元，我們中國新一代富豪一甩手，就完全可以把它給“買”了。如果這不是吹牛皮，而是真的成了事實，那么“皇馬”這個超級品牌商標真的就完全可以“易幟”為中國的“某某品牌”俱樂部了？所以品牌競爭還有其自身的特殊性。

（四）品牌商標戰略
品牌商標競爭是企業最高層次的競爭。在品牌層次上的競爭，企業已經擺脫基本的競爭要素，充分施展企業品牌的市場魅力，完全由于品牌在消費者心目中的定位而獲得了一種“征服”的力量。消費者不為別的，僅僅就是因為品牌的市場影響力和美譽度，而心甘情愿地掏腰包。在某種程度上，品牌的市場競爭力對特定的消費者群體有著一定的宗教式的盲從。比如“芭比娃娃”是一個世界級的人見人愛的玩具品牌。世界上絕大多數的“芭比娃娃”是美國設計，中國生產的。可是，在中國生產的“芭比娃娃”出口的價格僅僅為０．７５美元的平均水平，通過香港的代理商轉口到美國，可以達到２美元，而通過美國的公司對“芭比”品牌的營銷策劃、廣告設計和市場推廣，一個“芭比”品牌產品平均可以賣到１０美元的水平。這其中的差距究竟在哪里呢？其實主要就是差在品牌上，品牌的擁有者為一個世界名牌的培育當然付出了很多，但是差別真的有那么大嗎？可現實是品牌的魅力完全使品牌能夠實現其附加價值。所以，可口可樂公司的老板曾經夸下海口：“即使我的企業一夜之間燒光了，只要我的品牌還在，我就可以立即恢復生產。”
品牌商標是企業的無形資產。一個世界級的品牌，可以價值數百億美元，最主要的其實是表現了品牌在市場競爭中的影響力和品牌的真實獲利能力。同樣質量和性能的一瓶啤酒，青島品牌可以比普通不知名的品牌多賣２～４元，這是品牌的魅力。同樣質量和性能的轎車，在動力裝置、排量、安全性、靈活性和舒適程度上，可能沒有什么差別，但是一部“寶馬”或“奔馳”可能要比一部普通的轎車多賣５０萬元還不止，而消費者也僅僅因為它是“寶馬”或者“奔馳”就心甘情愿地多掏５０萬元。為什么？什么都不因為，就因為它是“寶馬”或者“奔馳”。我們可以把這理解為品牌的價值。而從根本上說，我們應該承認，這正是品牌的競爭力。
有人說：三流公司做產品，二流公司做企業，一流公司做品牌。這種概括無論如何總有些牽強，但是，品牌商標在市場競爭中的重要性，被抬到了至高無上的位置，也說明品牌在經營者心目中的位置其實是越來越高了。一個企業家，一個管理者，如果不正視品牌在市場競爭中的重要性，不把品牌置于戰略的高度，不加強品牌的嚴肅錘煉和基礎管理，要想在未來的競爭中獲得優勢確實是越來越難了。
我們欣喜地看到了中國企業家品牌意識的覺醒，我們更希望中國企業家能夠以戰略的眼光關注品牌管理，不斷為本企業的品牌健康成長注入活性因子，使中國的品牌逐步成長為國際市場上的名牌。

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